{"id":2461,"date":"2011-02-20T14:04:11","date_gmt":"2011-02-20T17:04:11","guid":{"rendered":"http:\/\/www.mrtrader.com.ar\/?page_id=2461"},"modified":"2011-06-14T14:52:58","modified_gmt":"2011-06-14T17:52:58","slug":"al-pie-de-la-letra-peter-f-drucker","status":"publish","type":"page","link":"http:\/\/www.mrtrader.com.ar\/?page_id=2461","title":{"rendered":"Al pie de la letra , Peter F. Drucker"},"content":{"rendered":"

Autor : Peter F. Drucker \u2013 1999 <\/strong><\/em><\/p>\n

Libro : Management Challenges for 21st Century <\/strong><\/em><\/p>\n

Al pie de la letra<\/p>\n

En un per\u00edodo como el que se avecina, de transformaciones de toda \u00edndole, la estrategia de una organizaci\u00f3n debe considerar cinco nuevas realidades.<\/p>\n

– La ca\u00edda de la tasa de natalidad en el mundo desarrollado.<\/p>\n

– Cambios en la distribuci\u00f3n del ingreso disponible.<\/p>\n

– Una redefinici\u00f3n de \u00abperformance\u00bb, que implica equilibrar los resultados de corto plazo con la prosperidad en el largo plazo.<\/p>\n

– La competitividad global impone la obligaci\u00f3n de alcanzar niveles de productividad fijados por los l\u00edderes mundiales.<\/p>\n

– La necesidad de operar en una econom\u00eda globalizada y una pol\u00edtica fragmentada.<\/p>\n

Peter Drucker es el especialista en management m\u00e1s influyente de la actualidad. Entre sus m\u00e1s de 28 obras se cuentan The Practice of Management (1954), Managing for the Future (1992), y Managing in a Time of Great Change (1995). La siguiente es una versi\u00f3n abreviada del segundo cap\u00edtulo de Management Challenges for the 21st Century. Reproducido con permiso del autor, \u00a9 Peter F. Drucker, 1999.<\/p>\n

Toda organizaci\u00f3n opera a partir de un conjunto de hip\u00f3tesis, entre las que se cuentan cu\u00e1l es el negocio, qu\u00e9 objetivos persigue, c\u00f3mo se definen los resultados, qu\u00e9 valoran los clientes y cu\u00e1nto est\u00e1n dispuestos a pagar. La estrategia lleva esta teor\u00eda del negocio a la pr\u00e1ctica, y su prop\u00f3sito es que una organizaci\u00f3n alcance los resultados deseados en un ambiente impredecible. En otras palabras, le permite ser intencionalmente oportunista.<\/p>\n

En realidad, s\u00f3lo podemos decidir qu\u00e9 es una \u00aboportunidad\u00bb si existe una estrategia. De lo contrario, es imposible saber si la empresa avanza de manera genuina hacia los resultados deseados, o si hay desviaci\u00f3n y fragmentaci\u00f3n de los recursos.<\/p>\n

Pero, \u00bfen qu\u00e9 puede basarse la estrategia en un per\u00edodo de cambios r\u00e1pidos y total incertidumbre como el que est\u00e1 enfrentando el mundo en los umbrales del siglo XXI? \u00bfHay algunas premisas que act\u00faen como basamento de las estrategias de una empresa? \u00bfHay algunas certezas? En realidad, por lo menos cinco fen\u00f3menos pueden considerarse certezas. Pero no son, en esencia, econ\u00f3micos, sino sociales y pol\u00edticos, y no est\u00e1n contemplados en las estrategias empresarias actuales.<\/p>\n

Esas cinco realidades son: la abrupta ca\u00edda de la tasa de natalidad en el mundo desarrollado; cambios en la distribuci\u00f3n del ingreso disponible; una nueva definici\u00f3n de \u00abperformance\u00bb; la competitividad global; a creciente incongruencia entre globalizaci\u00f3n econ\u00f3mica y fragmentaci\u00f3n pol\u00edtica.<\/p>\n

La ca\u00edda de la tasa de natalidad<\/p>\n

Es el fen\u00f3meno m\u00e1s significativo, sobre todo si se tiene en cuenta que carece de precedente. En Europa occidental y en Jap\u00f3n, la tasa de natalidad est\u00e1 por debajo de los valores necesarios para asegurar la reproducci\u00f3n de la poblaci\u00f3n: menos de 2,1 nacimientos por mujer en edad f\u00e9rtil. En algunas de las regiones m\u00e1s ricas de Italia, la tasa de natalidad de 1999 habr\u00e1 ca\u00eddo a 0,8, en Jap\u00f3n a 1,3. En realidad, Jap\u00f3n y todo el sur de Europa est\u00e1n avanzando hacia el \u00absuicidio\u00bb nacional colectivo. Cuando termine el siglo XXI, la poblaci\u00f3n de Italia, que hoy es de 60 millones de habitantes, ser\u00e1 de unos 22 millones. Jap\u00f3n, que actualmente tiene 125 millones de habitantes, para ese entonces s\u00f3lo tendr\u00e1 50 o 55 millones.<\/p>\n

El mismo fen\u00f3meno se advierte en los Estados Unidos, cuya tasa de nacimientos est\u00e1 por debajo de 2, y la tendencia indica que seguir\u00e1 cayendo firmemente.<\/p>\n

Pero m\u00e1s importante que las cifras absolutas es la distribuci\u00f3n de la poblaci\u00f3n seg\u00fan su edad. De los 20 millones de habitantes que tendr\u00e1 Italia en el 2080, s\u00f3lo un n\u00famero reducido estar\u00e1 por debajo de los 15 a\u00f1os, mientras que un tercio tendr\u00e1 m\u00e1s de 60. En Jap\u00f3n, la desproporci\u00f3n entre gente joven y personas que superan la edad tradicional para jubilarse ser\u00e1 igual, o mayor.<\/p>\n

Durante por lo menos 200 a\u00f1os, todas las instituciones del mundo moderno, y especialmente las empresas, dieron por sentado un firme crecimiento demogr\u00e1fico. De ahora en adelante, la estrategia de las instituciones tendr\u00e1 que basarse en una premisa totalmente diferente: la de la reducci\u00f3n de la poblaci\u00f3n y, fundamentalmente, de la joven. El envejecimiento de la poblaci\u00f3n no es un fen\u00f3meno nuevo. En el mundo desarrollado, las expectativas de vida vienen en aumento desde antes del siglo XIX. Sin embargo, en los \u00faltimos 50 a\u00f1os no han crecido a una velocidad mayor que la de los 150 anteriores. Sabemos qu\u00e9 hacer para resolver este problema, pero la soluci\u00f3n ser\u00e1 dolorosa, y terriblemente impopular. En el curso de las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas, las personas s\u00f3lo podr\u00e1n jubilarse despu\u00e9s de los 79 a\u00f1os.<\/p>\n

Nada particularmente nuevo se advierte en la demograf\u00eda del Tercer Mundo. El aumento de su poblaci\u00f3n es similar al experimentado por los pa\u00edses desarrollados 100 a\u00f1os atr\u00e1s. Y como la tasa de crecimiento est\u00e1 en franca desaceleraci\u00f3n, podr\u00eda predecirse que, con la \u00fanica excepci\u00f3n de la India, se estabilizar\u00e1 antes de que llegue a un punto cr\u00edtico.<\/p>\n

Lo que no tiene precedente, repito, es la abrupta ca\u00edda de la tasa de natalidad en el mundo desarrollado. Y algunas de sus consecuencias ser\u00e1n:<\/p>\n

1. Durante los pr\u00f3ximos 20 o 30 a\u00f1os, la demograf\u00eda dominar\u00e1 la pol\u00edtica de esos pa\u00edses. Y esas pol\u00edticas, inevitablemente, generar\u00e1n gran turbulencia. Porque ning\u00fan pa\u00eds est\u00e1 preparado para enfrentar la cuesti\u00f3n. \u00bfEs de derecha o de izquierda postergar la edad de la jubilaci\u00f3n? Alentar a la gente mayor a que siga trabajando despu\u00e9s de los 60 a\u00f1os mediante la eximici\u00f3n de impuestos sobre una parte o el total de sus ingresos, \u00bfes una pol\u00edtica progresista o reaccionaria, liberal o conservadora?<\/p>\n

Igualmente perturbadora \u2013o quiz\u00e1 m\u00e1s\u2013 ser\u00e1 la cuesti\u00f3n pol\u00edtica inmigratoria. La ca\u00edda de la poblaci\u00f3n en los pa\u00edses desarrollados se da en forma paralela al crecimiento demogr\u00e1fico en la mayor\u00eda de los pa\u00edses del Tercer Mundo. Por lo tanto, impedir la presi\u00f3n inmigratoria es algo as\u00ed como tratar de contrariar la ley de gravedad. A pesar de ello, no existe tema m\u00e1s espinoso que la inmigraci\u00f3n a gran escala, especialmente de pa\u00edses con culturas y religiones diferentes.<\/p>\n

2. Es probable, entonces, que durante los pr\u00f3ximos 20 a 30 a\u00f1os, ning\u00fan pa\u00eds desarrollado tenga una pol\u00edtica estable ni un gobierno s\u00f3lido. La inestabilidad pol\u00edtica ser\u00e1 la norma.<\/p>\n

3. La palabra \u00abjubilaci\u00f3n\u00bb tendr\u00e1 dos significados distintos. Es probable que la tendencia a \u00abjubilarse a edad temprana\u00bb contin\u00fae, pero ya no querr\u00e1 decir que alguien deje de trabajar. Es probable que no lo haga full-time, o que se emplee en una empresa s\u00f3lo algunos meses del a\u00f1o. Las relaciones laborales, tradicionalmente r\u00edgidas y uniformes, ser\u00e1n cada vez m\u00e1s heterog\u00e9neas y flexibles, por lo menos para la gente mayor. Ese cambio comenzar\u00e1 en los Estados Unidos alrededor del a\u00f1o 2010, cuando los integrantes del \u00abbaby boom\u00bb \u2013los nacidos a partir de 1948\u2013 lleguen a la edad tradicional para jubilarse. Esa generaci\u00f3n se dedic\u00f3 mayoritariamente al trabajo intelectual, y sus miembros est\u00e1n en \u00f3ptimas condiciones, tanto f\u00edsicas como mentales.<\/p>\n

Por lo tanto, las organizaciones que proveen empleo \u2013y con ello no me refiero s\u00f3lo a las empresas\u2013 deber\u00edan empezar a experimentar nuevas relaciones laborales con la poblaci\u00f3n de edad avanzada, y especialmente con los trabajadores del conocimiento. La primera en conquistar y retener a este tipo de empleados, y que los convierta en individuos plenamente productivos, tendr\u00e1 una enorme ventaja competitiva.<\/p>\n

4. La productividad de los trabajadores \u2013y, en especial, de los que realizan tareas intelectuales\u2013 tendr\u00e1 que aumentar r\u00e1pidamente. De lo contrario, tanto los pa\u00edses como las organizaciones que los integran, perder\u00e1n posicionamiento y se empobrecer\u00e1n.<\/p>\n

Pero, \u00bfcu\u00e1les son las consecuencias para las empresas de un pa\u00eds desarrollado? La primera cuesti\u00f3n es si el crecimiento continuo en el n\u00famero de gente de edad avanzada seguir\u00e1 brindando oportunidades de mercado, y por cu\u00e1nto tiempo. En ese tipo de pa\u00edses, las personas mayores se convirtieron en el grupo m\u00e1s pr\u00f3spero de la sociedad; y sus ingresos, una vez que abandonaron la actividad, son sustancialmente superiores a los que ten\u00edan antes de jubilarse. Pero, \u00bfsus ingresos seguir\u00e1n siendo altos, o tender\u00e1n a bajar? \u00bfDurante cu\u00e1nto tiempo gastar\u00e1n con la misma libertad que ahora? Las respuestas a estos interrogantes delinear\u00e1n, en gran medida, el mercado de consumo de los pa\u00edses desarrollados y, con ello, la econom\u00eda en su conjunto.<\/p>\n

Por otro lado, \u00bfqu\u00e9 significa la creciente disminuci\u00f3n de gente joven \u2013y especialmente de personas de menos de 18 a\u00f1os\u2013 para la econom\u00eda y para las empresas? \u00bfEs s\u00f3lo una amenaza? \u00bfO tambi\u00e9n puede ser una oportunidad para determinada instituci\u00f3n? Sin ir m\u00e1s lejos, el hecho de que haya menos chicos podr\u00eda ser visto como una enorme oportunidad para mejorar la educaci\u00f3n. Hasta ahora, s\u00f3lo Jap\u00f3n ha comprendido el papel crucial que juega la educaci\u00f3n de los ni\u00f1os en el alto desempe\u00f1o de un pa\u00eds; y que, por lo tanto, la maestra de escuela primaria es el componente clave del sistema educativo, raz\u00f3n por la cual debe ser tratada, respetada y remunerada como tal.<\/p>\n

Incluso para una empresa que fabrica productos destinados a los chicos, la ca\u00edda de la tasa de natalidad puede representar una oportunidad. Es posible imaginar, por ejemplo, que los matrimonios con menos hijos gastar\u00e1n en ellos un porcentaje mayor del ingreso disponible. Un fen\u00f3meno que ya se advierte en China, donde el gobierno s\u00f3lo admite un hijo por familia. Y hay se\u00f1ales similares en Alemania, Italia y los Estados Unidos. La comprensi\u00f3n y explotaci\u00f3n de esta realidad es la base del tremendo \u00e9xito de empresas como The Matter Company, con sus costosas mu\u00f1ecas Barbie.<\/p>\n

En resumen, la ca\u00edda de la tasa de natalidad tiene tremendas consecuencias pol\u00edticas y sociales. Y tambi\u00e9n har\u00e1 impacto en la econom\u00eda y las empresas. Por lo tanto, cualquier estrategia \u2013es decir, cualquier compromiso de los recursos actuales, sujetos a lo que puede ocurrir en el futuro\u2013 tiene que considerar los cambios demogr\u00e1ficos que provocar\u00e1.<\/p>\n

La distribuci\u00f3n del ingreso disponible<\/p>\n

En las primeras d\u00e9cadas del siglo XXI, las modificaciones en la proporci\u00f3n del ingreso disponible podr\u00edan ser tan dr\u00e1sticos como los demogr\u00e1ficos. Y, en general, se les presta menos atenci\u00f3n.<\/p>\n

Las empresas e industrias se han vuelto muy conscientes de su posici\u00f3n en el mercado. Todas tienen informaci\u00f3n sobre sus ventas, y saben si suben o bajan. Sin embargo, pr\u00e1cticamente ninguna est\u00e1 al tanto de la cifra verdaderamente importante: la proporci\u00f3n del ingreso disponible de sus clientes \u2013ya sean otras empresas o consumidores finales\u2013 que se gasta en los bienes o servicios que producen y venden. Y casi ninguna sabe si esa cifra aumenta o disminuye.<\/p>\n

Las proporciones del ingreso disponible son la base de la informaci\u00f3n econ\u00f3mica. De toda la informaci\u00f3n externa que necesita una empresa, es una de las m\u00e1s f\u00e1ciles de obtener. Y tambi\u00e9n es, usualmente, el cimiento m\u00e1s confiable de la estrategia. Porque, como una regla, las tendencias en la distribuci\u00f3n del ingreso disponible que se destina a una categor\u00eda determinada de productos o de servicios, una vez arraigadas se mantienen durante largo tiempo. De hecho, hasta suelen ser impermeables a los ciclos de negocios. Pero, por esa raz\u00f3n, hay pocos cambios m\u00e1s cr\u00edticos para una empresa que uno en la tendencia. Igualmente importante es una modificaci\u00f3n dentro de la tendencia; es decir, el cambio de un producto o servicio de una categor\u00eda, a otro producto o servicio de la misma categor\u00eda. Sin embargo, ni los ejecutivos ni los economistas prestan la debida atenci\u00f3n a la distribuci\u00f3n de las proporciones del ingreso disponible. En realidad, la mayor\u00eda la ignora. Casi todos creen, por ejemplo, que la gran expansi\u00f3n econ\u00f3mica del siglo XX fue impulsada por fuerzas econ\u00f3micas. Pero no fue as\u00ed; por el contrario, en todos los pa\u00edses desarrollados, la proporci\u00f3n del ingreso disponible asignada a la satisfacci\u00f3n econ\u00f3mica ha ca\u00eddo de manera constante.<\/p>\n

Los cuatro sectores de crecimiento de este siglo fueron: el gobierno, el cuidado de la salud, la educaci\u00f3n y el tiempo libre. Y este \u00faltimo sector, probablemente, dio cuenta de tanta expansi\u00f3n de la productividad econ\u00f3mica como los otros tres juntos.<\/p>\n

De estos cuatro sectores de crecimiento, el gobierno es el que quiz\u00e1 tenga el mayor impacto en la distribuci\u00f3n del ingreso disponible. No porque sea un importante comprador o usuario de productos y servicios, sino porque en un pa\u00eds desarrollado, la principal funci\u00f3n econ\u00f3mica del gobierno consiste en redistribuir entre el 30 y el 50 por ciento del ingreso nacional. Por lo tanto, nada tiene un impacto m\u00e1s significativo en la distribuci\u00f3n de las proporciones del ingreso que los cambios en la pol\u00edtica gubernamental.<\/p>\n

Los otros tres \u2013cuidado de la salud, educaci\u00f3n y tiempo libre\u2013 son importantes usuarios de productos y servicios; es decir, de bienes materiales. Pero ninguno de ellos provee satisfacciones materiales; es decir, \u00abecon\u00f3micas\u00bb.<\/p>\n

Y ninguno de los cuatro opera en el \u00abmercado libre\u00bb; no se comportan seg\u00fan las reglas de la oferta y la demanda, no son particularmente sensibles al precio, ni encajan dentro del modelo de los economistas. En conjunto, sin embargo, constituyen m\u00e1s de la mitad de la econom\u00eda desarrollada, incluso de la m\u00e1s \u00abcapitalista\u00bb.<\/p>\n

Las tendencias en estos cuatro sectores son, por ende, lo primero que la estrategia debe considerar. Y seguramente cambiar\u00e1n significativamente en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas.<\/p>\n

Los gobiernos de todos los pa\u00edses desarrollados \u2013a pesar de las privatizaciones\u2013 est\u00e1n adquiriendo herramientas nuevas y poderosas para influir en la distribuci\u00f3n del ingreso disponible: nuevas regulaciones que controlan y orientan los recursos econ\u00f3micos hacia nuevas metas, como el medio ambiente, por ejemplo.<\/p>\n

El mercado del tiempo libre, en cambio, alcanz\u00f3 la madurez, y puede estar declinando. El gran aumento en la competencia por el tiempo de ocio de la gente hace caer los m\u00e1rgenes de ganancias, y cada vez hay menos diferenciaci\u00f3n en los productos: ir al cine o mirar un video, sin ir m\u00e1s lejos.<\/p>\n

De acuerdo con la certeza que proporcionan las estad\u00edsticas demogr\u00e1ficas, tanto el cuidado de la salud como la educaci\u00f3n deber\u00edan seguir siendo los principales sectores de crecimiento, pero ambos sufrir\u00e1n cambios radicales.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 significan estos acontecimientos para la estrategia de una industria, una empresa o una instituci\u00f3n cualquiera? Para dar una respuesta hay que definir, primero, lo que convierte a determinada industria en una en crecimiento, en una madura o en una en declinaci\u00f3n. La primera es aquella en la cual la demanda por sus productos o servicios crece m\u00e1s r\u00e1pido que el ingreso nacional y\/o la poblaci\u00f3n. En una industria madura, ambos factores crecen al mismo ritmo. Y una industria en declinaci\u00f3n es aquella en la cual la demanda crece a menor ritmo que el ingreso nacional y\/o la poblaci\u00f3n, aun cuando su volumen absoluto de ventas siga creciendo. A escala mundial, por ejemplo, la industria de autom\u00f3viles creci\u00f3 hasta la d\u00e9cada de los ’70, pero declin\u00f3 durante los \u00faltimos 30 o 40 a\u00f1os.<\/p>\n

La manufactura, en el sentido tradicional del t\u00e9rmino \u2013es decir, la producci\u00f3n de bienes materiales en f\u00e1bricas\u2013, ha sido una industria en declinaci\u00f3n en todo el mundo. Pero la \u00abproducci\u00f3n\u00bb, entendida como la aplicaci\u00f3n de los conceptos de manufactura a bienes que no son materiales \u2013especialmente la informaci\u00f3n de rutina\u2013, muy probablemente se convierta en una industria de importante crecimiento.<\/p>\n

Algunas industrias maduras o en declinaci\u00f3n pueden dar un vuelco, y volver a ser sectores en crecimiento. Por lo tanto, pocas cosas son tan importantes para una estrategia como un cambio en la tendencia de la distribuci\u00f3n del ingreso disponible que ese vuelco podr\u00eda representar.<\/p>\n

Pero, \u00bfcu\u00e1les son las actuales industrias en crecimiento y qu\u00e9 se puede aprender de ellas? La m\u00e1s pr\u00f3spera, y de m\u00e1s r\u00e1pido crecimiento en los \u00faltimos 30 a\u00f1os, no fue la de la informaci\u00f3n, sino la de los servicios financieros. Y sobre todo los que apuntan a la gente adinerada y de edad media (40 a 50 a\u00f1os) de los pa\u00edses desarrollados, que busca inversiones que les prometan seguridad despu\u00e9s de la jubilaci\u00f3n. Los cambios demogr\u00e1ficos son, en gran medida, el sustento de estos nuevos servicios financieros.<\/p>\n

Las instituciones que comprenden esta realidad \u2013fondos comunes de inversi\u00f3n, administradoras de fondos de pensi\u00f3n, por ejemplo\u2013 tendr\u00e1n mucho \u00e9xito.<\/p>\n

Sin embargo, la mayor\u00eda de los gigantes financieros parece no darse cuenta de que el significado de \u00abservicios financieros\u00bb cambi\u00f3. S\u00f3lo vieron que las \u00abfinanzas\u00bb se apoderan de una proporci\u00f3n cada vez mayor del ingreso disponible en los pa\u00edses desarrollados. Por lo tanto, expandieron r\u00e1pidamente sus servicios \u00abcorporativos\u00bb tradicionales. Pero, en realidad, la proporci\u00f3n de esos servicios \u2013grandes pr\u00e9stamos corporativos o las principales ofertas p\u00fablicas de t\u00edtulos corporativos\u2013 no est\u00e1 creciendo. En verdad, se est\u00e1 achicando r\u00e1pidamente, porque es un mercado de grandes empresas. En los \u00faltimos 20 a\u00f1os, el sector que ha crecido en todos los pa\u00edses desarrollados, incluido Jap\u00f3n, ha sido el de las medianas empresas, que no son los t\u00edpicos clientes de los servicios corporativos tradicionales. Como resultado de ello, el negocio corporativo leg\u00edtimo de los gigantes financieros tradicionales fue cada vez menos rentable, motivo por el cual recurrieron a la especulaci\u00f3n directa, como una manera de soportar sus abultados gastos generales.<\/p>\n

Sin embargo, tal como ense\u00f1a la historia de las finanzas (empezando con la Europa de los M\u00e9dici en el siglo XV), esta situaci\u00f3n s\u00f3lo puede tener un resultado cierto: p\u00e9rdidas catastr\u00f3ficas. Y estas p\u00e9rdidas resultan de no saber interpretar la tendencia hacia los servicios financieros como sector de gran crecimiento. Una mala lectura que, en gran medida, dispar\u00f3 la crisis financiera en Asia a mediados de los ’90, y que ahora amenaza con comprometer a toda la econom\u00eda mundial.<\/p>\n

De cualquier modo, es probable que la tendencia actual \u2013el crecimiento de las nuevas \u00abfinanzas minoristas\u00bb y de los nuevos inversores\u2013 contin\u00fae, a pesar de la crisis. O, por lo menos, que contin\u00fae hasta que las sociedades desarrolladas hayan adaptado sus sistemas de jubilaci\u00f3n a las nuevas realidades demogr\u00e1ficas.<\/p>\n

He aqu\u00ed otro ejemplo, y otra lecci\u00f3n. Todos saben que lo que llamamos \u00abinformaci\u00f3n\u00bb \u2013lo que con mayor precisi\u00f3n podr\u00edamos definir como \u00abacceso al mundo\u00bb\u2013 ha sido una importante industria que creci\u00f3 con mayor rapidez que el ingreso nacional o la poblaci\u00f3n, tanto en los pa\u00edses desarrollados como en los que est\u00e1n en v\u00edas de desarrollo, y aun en los subdesarrollados del Tercer Mundo. Y cuando o\u00edmos hablar de informaci\u00f3n, todos escuchamos las palabras \u00abelectr\u00f3nica\u00bb o \u00abcomputadora\u00bb. Pero la cantidad de libros publicados y vendidos en todos los pa\u00edses desarrollados durante los \u00faltimos 30 o 40 a\u00f1os, creci\u00f3 a la misma velocidad que las ventas de los nuevos productos electr\u00f3nicos. Es probable que las dos editoriales l\u00edderes en el mundo, la alemana Bertelsmann y la australiana Murdoch, no hayan crecido tanto como algunas de las empresas de electr\u00f3nica, entre las que se cuentan Intel y Microsoft, en los Estados Unidos, y SAP en Alemania. Sin embargo, las editoriales crecieron m\u00e1s r\u00e1pido que la industria de la informaci\u00f3n electr\u00f3nica en su totalidad; y son m\u00e1s rentables. Y a pesar de que el mercado de libros de los Estados Unidos fue el de mayor y m\u00e1s r\u00e1pido crecimiento, ninguna editorial norteamericana advirti\u00f3 la oportunidad. En consecuencia, la mayor\u00eda de ellas est\u00e1 hoy en manos de organizaciones no estadounidenses, con Bertelsmann y Murdoch a la cabeza, que tambi\u00e9n dominan el mercado en el resto del mundo.<\/p>\n

Una industria en crecimiento puede contar con que la demanda de sus productos o servicios crecer\u00e1 m\u00e1s r\u00e1pido que la econom\u00eda o la poblaci\u00f3n, raz\u00f3n por la cual quienes act\u00faan en ellas tienen que manejarse de manera tal de \u00abcrear el futuro\u00bb. Deben asumir el liderazgo en la innovaci\u00f3n y estar dispuestos a tomar riesgos. Las empresas que operan en una industria madura, en cambio, necesitan una posici\u00f3n de liderazgo en unas pocas \u00e1reas cruciales y, muy especialmente, en aquellas en que pueden satisfacer la demanda a un costo inferior. Y deben tener como metas la flexibilidad y el cambio acelerado. Est\u00e1n obligadas a moverse de manera de satisfacer las necesidades a otra. Y para poder adaptarse r\u00e1pidamente a esos cambios, tienen que manejarse a trav\u00e9s de alianzas, asociaciones y joint ventures. Cuando la industria est\u00e1 en declinaci\u00f3n, una compa\u00f1\u00eda debe apuntar, por encima de todo, a la reducci\u00f3n firme y sistem\u00e1tica de los costos, y al mejoramiento de la calidad y el servicio, a fin de fortalecer su posici\u00f3n dentro de la industria, antes que para crecer en volumen. A las industrias que declinan les resulta cada vez m\u00e1s dif\u00edcil establecer una diferenciaci\u00f3n de productos, y \u00e9stos tienden a convertirse en \u00abcommodities\u00bb, tal como est\u00e1 sucediendo con los autos.<\/p>\n

La redefinici\u00f3n de performance<\/p>\n

James Harrington (1611-1677), el padre de la filosof\u00eda pol\u00edtica inglesa, de cuyas ideas se nutrieron John Locke, David Hume y Edmund Burke, entre otros, sostuvo en su libro Ocean\u00eda que \u00abel poder est\u00e1 determinado por la propiedad\u00bb. Argumentaba que el desplazamiento de la propiedad de los nobles hacia los terratenientes explicaba la revoluci\u00f3n inglesa de 1640, el derrocamiento del gobierno absolutista y su reemplazo por el parlamentario de los nuevos due\u00f1os de la propiedad: la burgues\u00eda local.<\/p>\n

Durante los \u00faltimos 50 a\u00f1os, la demograf\u00eda produjo un cambio en la propiedad en todos los pa\u00edses desarrollados, y hoy estamos empezando a ver los cambios resultantes en el poder. Fueron dos los acontecimientos \u2013el surgimiento de una clase media de buena posici\u00f3n econ\u00f3mica (aunque no rica), integrada por los trabajadores no manuales, y la extensi\u00f3n de la expectativa de vida\u2013 que produjeron el desarrollo de ciertas instituciones, como los fondos previsionales y los fondos comunes de inversi\u00f3n. Y son los nuevos \u00abdue\u00f1os\u00bb legales de la propiedad clave en la sociedad desarrollada y moderna; es decir, de las empresas que cotizan en Bolsa.<\/p>\n

Las instituciones que representan a los futuros jubilados ahora poseen, por lo menos, el 40 por ciento de todas las empresas norteamericanas que cotizan en Bolsa, y probablemente m\u00e1s del 60 por ciento de las m\u00e1s grandes. Lo mismo ocurre en el resto de los pa\u00edses desarrollados, como Gran Breta\u00f1a Alemania, Francia y Jap\u00f3n. Junto con este cambio en la propiedad, estamos observando un cambio en el poder.<\/p>\n

Esa cuesti\u00f3n, que subyace al debate actual sobre el manejo de las empresas, b\u00e1sicamente discute un punto: en beneficio de qui\u00e9nes deben administrarse. Y tambi\u00e9n es el trasfondo del dr\u00e1stico cambio hacia el predominio del \u00abinter\u00e9s del accionista\u00bb.<\/p>\n

Hasta ahora, en ning\u00fan pa\u00eds hab\u00eda predominado la teor\u00eda de que la direcci\u00f3n de una empresa, y especialmente de una grande, deb\u00eda apuntar exclusivamente \u2013o esencialmente\u2013 a satisfacer el inter\u00e9s de los accionistas. En los Estados Unidos, desde fines de la d\u00e9cada de los ’20, la idea preponderante sosten\u00eda que la empresa deb\u00eda administrarse en pos de un equilibrio de intereses de los clientes, empleados y accionistas, entre otros; lo cual, de hecho, signific\u00f3 no rendir cuentas a nadie. Gran Breta\u00f1a sigui\u00f3, m\u00e1s o menos, el mismo rumbo. En Jap\u00f3n, Alemania y la pen\u00ednsula escandinava, las grandes empresas se consideraron, y a\u00fan se las considera, instituciones que tienen por fin crear y mantener la armon\u00eda social; lo que en realidad significa que deben actuar en beneficio de los trabajadores manuales.<\/p>\n

Hoy, estas \u00f3pticas tradicionales son obsoletas. Pero el emergente teorema norteamericano, seg\u00fan el cual las empresas deben apuntar exclusivamente al inter\u00e9s de corto plazo de los accionistas, tampoco se sostiene, y tendr\u00e1 que ser revisado.<\/p>\n

La futura seguridad econ\u00f3mica de m\u00e1s y m\u00e1s personas \u2013es decir, de quienes pueden esperar muchos a\u00f1os de vida\u2013 depende crecientemente de sus inversiones econ\u00f3micas; en otras palabras, de su ingreso como propietarios. Por lo tanto, el \u00e9nfasis en la performance \u2013o lo que m\u00e1s beneficia a los accionistas\u2013 no desaparecer\u00e1. Las ganancias inmediatas, ya sea en utilidades o en el precio de las acciones, no son, sin embargo, lo que ellos necesitan. Lo que necesitan son retornos de aqu\u00ed a 20 o 30 a\u00f1os. Pero, al mismo tiempo, las empresas tendr\u00e1n que satisfacer, cada vez m\u00e1s, los intereses de sus trabajadores del conocimiento; o, por lo menos, darles la suficiente prioridad como para poder atraerlos y retenerlos, y lograr que sean productivos.<\/p>\n

En consecuencia, el debate sobre el manejo empresario es s\u00f3lo la primera escaramuza. Tendremos que aprender nuevas definiciones de performance para cada compa\u00f1\u00eda y, en especial, para las que cotizan en Bolsa. Tendremos que aprender a equilibrar los resultados de corto plazo con la prosperidad y supervivencia en el largo plazo. Aun en t\u00e9rminos estrictamente financieros, nos enfrentamos a algo totalmente nuevo: la necesidad de que una empresa perdure 30 o 40 a\u00f1os; es decir, hasta que sus inversores lleguen a la edad de jubilarse.<\/p>\n

Es una meta formidable y, hasta el momento, bastante ut\u00f3pica. El promedio de vida de una compa\u00f1\u00eda, por lo menos como organizaci\u00f3n exitosa, hasta el momento no super\u00f3 los 30 a\u00f1os. Por lo tanto, tendremos que aprender a desarrollar nuevos conceptos de lo que significa performance en una compa\u00f1\u00eda. Y, entre otras cosas, nuevas formas de medirla. Pero, paralelamente, habr\u00e1 que darle un sentido no financiero, a fin de que sea significativa para los trabajadores del conocimiento, y que genere su compromiso.<\/p>\n

Y la estrategia, cada vez m\u00e1s, tendr\u00e1 que basarse en nuevas definiciones de performance.<\/p>\n

La competitividad a escala global<\/p>\n

Todas las instituciones tienen que hacer de la competitividad global una meta estrat\u00e9gica. Ninguna \u2013ya sea una empresa, una universidad o un hospital\u2013 puede sobrevivir, y mucho menos triunfar, a menos que alcance los niveles impuestos por los l\u00edderes de su rubro, en cualquier lugar del mundo. Por lo tanto, ya no es posible basar un negocio, o el desarrollo econ\u00f3mico de un pa\u00eds, en la mano de obra barata. Por m\u00e1s bajos que sean los salarios, ninguna empresa \u2013excepto las m\u00e1s peque\u00f1as o estrictamente locales, como un restaurante\u2013 puede prosperar si su fuerza laboral carece de la productividad de las compa\u00f1\u00edas l\u00edderes de la industria. Y la mano de obra barata ya no brinda la suficiente ventaja en costos como para compensar una baja productividad.<\/p>\n

Esto significa, adem\u00e1s, que el modelo de desarrollo econ\u00f3mico del siglo XX \u2013iniciado por Jap\u00f3n despu\u00e9s de 1955, y luego exitosamente copiado por Corea del Sur y Tailandia\u2013 dej\u00f3 de funcionar. A pesar de su enorme excedente de gente joven con habilidades para el trabajo manual no calificado, los pa\u00edses emergentes tendr\u00e1n que basar su crecimiento en el liderazgo tecnol\u00f3gico (tal como hicieron los Estados Unidos y Alemania en la segunda mitad del siglo XIX), o en una productividad igual a la de los l\u00edderes del mundo en una industria determinada, o incluso en la posibilidad de convertirse ellos mismos en l\u00edderes mundiales en t\u00e9rminos de productividad.<\/p>\n

Un desempe\u00f1o que est\u00e9 por debajo de los m\u00e1s altos patrones del mundo impide el crecimiento, por m\u00e1s bajos que sean los costos o m\u00e1s altos los subsidios. Y el proteccionismo ya no protege, m\u00e1s all\u00e1 de que los impuestos aduaneros sean alt\u00edsimos, o muy bajos los cupos de importaci\u00f3n.<\/p>\n

A pesar de ello, es muy probable que en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas enfrentemos una ola de proteccionismo generalizado. Porque ante un per\u00edodo de turbulencia, la primera reacci\u00f3n es tratar de construir una pared que proteja nuestros jardines de los helados vientos del exterior. Sin embargo, ser\u00e1 ineficaz para poner a resguardo a las instituciones \u2013y especialmente a las empresas\u2013 que no act\u00faen seg\u00fan los est\u00e1ndares mundiales. S\u00f3lo las har\u00e1 m\u00e1s vulnerables.<\/p>\n

El mejor ejemplo es M\u00e9xico, que a partir de 1929 y durante 50 a\u00f1os, sigui\u00f3 una deliberada pol\u00edtica de construir su econom\u00eda independiente del mundo exterior. Y no s\u00f3lo lo hizo con altas paredes de proteccionismo para mantener alejada a la competencia externa, sino tambi\u00e9n prohibi\u00e9ndole a sus empresas que exportaran. En este punto, el caso mexicano es el \u00fanico en toda la historia del siglo XX. Semejante intento de construir una econom\u00eda moderna, pero exclusivamente mexicana, fracas\u00f3 rotundamente. En realidad, el pa\u00eds dependi\u00f3 cada vez m\u00e1s de las importaciones, tanto de alimentos como de productos manufacturados. Y, con el tiempo, se vio obligado a abrirse al mundo, simplemente porque lleg\u00f3 un momento en el que no pudo pagar las importaciones que necesitaba. Y entonces descubri\u00f3 que a buena parte de su industria le resultaba imposible sobrevivir.<\/p>\n

Los japoneses tambi\u00e9n trataron de proteger a sus empresas e industrias, a fin de mantener alejados a los extranjeros, Y, al mismo tiempo, crearon un peque\u00f1o pero competitivo n\u00famero de industrias de exportaci\u00f3n, a las que proveyeron de capital a muy bajo costo, lo cual les dio una tremenda ventaja competitiva. Pero esa pol\u00edtica tampoco funcion\u00f3. La actual crisis de Jap\u00f3n (1999) es, en gran medida, el resultado de haber fracasado en el intento de convertir al grueso de sus empresas e industrias (y especialmente las financieras) en globalmente competitivas.<\/p>\n

En consecuencia, la estrategia tiene que aceptar un nuevo fundamento: cualquier instituci\u00f3n tiene que medirse con los par\u00e1metros que fijan los l\u00edderes de cada industria en cualquier lugar del mundo.<\/p>\n

Realidad econ\u00f3mica versus realidad pol\u00edtica<\/p>\n

La econom\u00eda es cada vez m\u00e1s global. Las empresas, y muchas otras instituciones, ya no pueden definir su alcance en funci\u00f3n de la econom\u00eda y las fronteras nacionales. Tienen que hacerlo en t\u00e9rminos de industrias y servicios mundiales. Pero, al mismo tiempo, las fronteras pol\u00edticas no van a desaparecer. En realidad, hasta es dudoso que logren debilitarlas los nuevos bloques econ\u00f3micos regionales \u2013como la Uni\u00f3n Europea, el NAFTA o el Mercosur\u2013, y, mucho menos, superarlas.<\/p>\n

Desde antes de 1918 se viene hablando del \u00abfin de la soberan\u00eda\u00bb. Pero, hasta el momento, nada puede ocupar el lugar del gobierno nacional y de la soberan\u00eda de un pa\u00eds en los asuntos pol\u00edticos. Desde 1914, la tendencia ha sido hacia una mayor fragmentaci\u00f3n: ya desaparecieron los imperios que unificaban pol\u00edticamente las zonas m\u00e1s extensas del mundo antes de esa fecha, como el austro-h\u00fangaro, el otomano y el brit\u00e1nico, entre otros. Y ni siquiera existe el comunismo. Paralelamente, las peque\u00f1as unidades pol\u00edticas se han vuelto econ\u00f3micamente viables, porque el dinero y la informaci\u00f3n se convirtieron en \u00abtransnacionales\u00bb (lo que significa que no tienen nacionalidad alguna). Hasta el presente no hay se\u00f1ales de una sola instituci\u00f3n global, incluso en la esfera econ\u00f3mica, como por ejemplo un banco central que controle la totalidad de los flujos de dinero en el mundo, y mucho menos una instituci\u00f3n global que controle las pol\u00edticas monetarias y fiscales a escala internacional.<\/p>\n

Hay, de hecho, tres esferas que se superponen. Una verdadera econom\u00eda global del dinero y la informaci\u00f3n. Econom\u00edas regionales por las que circulan libremente los bienes, mientras las restricciones que pesan sobre el movimiento de servicios y personas est\u00e1n en disminuci\u00f3n, aunque no del todo eliminadas. Y, por fin, cada vez m\u00e1s realidades nacionales y locales, que son econ\u00f3micas pero, sobre todo, pol\u00edticas. Las tres esferas crecen aceleradamente. Y las empresas \u2013al igual que otras instituciones, como las universidades, por ejemplo\u2013 no tienen alternativa: est\u00e1n obligadas a vivir y funcionar en las tres esferas al mismo tiempo. Esta es la realidad sobre la que debe basarse la estrategia, aunque nadie sabe todav\u00eda qu\u00e9 significa realmente. Caminamos a tientas.<\/p>\n

Muchas de las grandes multinacionales se organizaron en torno de \u00abunidades de negocios\u00bb que cruzan las fronteras nacionales. Pero una organizaci\u00f3n tras otra comprendi\u00f3 que, para el gobierno, los sindicatos y cualquier otro organismo pol\u00edtico de cada pa\u00eds en el que desarrollan su actividad, la unidad de negocios es una ficci\u00f3n sin significado. Y que s\u00f3lo perciben, aceptan y est\u00e1n dispuestos a negociar con \u00abla empresa\u00bb. Por su lado, ninguna compa\u00f1\u00eda que yo conozca logr\u00f3, hasta la fecha, descifrar de antemano qu\u00e9 decisi\u00f3n y acci\u00f3n pod\u00eda ser manejada desde la unidad de negocios, y cu\u00e1l decisi\u00f3n o acci\u00f3n le correspond\u00eda a la casa matriz. Y menos a\u00fan pudieron darles cabida en ambas realidades: la econ\u00f3mica de la unidad de negocios transnacional, y la pol\u00edtica de la soberan\u00eda de cada pa\u00eds en particular.<\/p>\n

Sin embargo, algunas cosas ya son claras. En primer lugar, se sabe lo que no hay que hacer. Por ejemplo, estar dispuesto a ser sobornado para supeditar las decisiones econ\u00f3micas a la pol\u00edtica local. Dado que la unidad pol\u00edtica (l\u00e9ase gobierno) se ha vuelto menos poderosa desde el punto de vista econ\u00f3mico, est\u00e1 m\u00e1s tentada a ofrecer todo tipo de sobornos \u2013exenci\u00f3n impositiva, protecci\u00f3n arancelaria especial, monopolio garantizado o diversas clases de subsidios, entre otros\u2013 para obtener una ventaja econ\u00f3mica. Un ejemplo t\u00edpico son los generosos subsidios que algunos estados del sudeste norteamericano les otorgaron a las automotrices europeas y japonesas, como una manera de sobornarlas para que instalaran nuevas plantas en sus territorios. Pero, por supuesto, hay cientos de ejemplos m\u00e1s. Y muchos de ellos son a\u00fan peores. Las automotrices europeas y japonesas ten\u00edan buenas razones econ\u00f3micas (o, por lo menos, as\u00ed pensaban) para construir plantas en los Estados Unidos. En muchos otros casos, el soborno es la \u00fanica raz\u00f3n por la cual una empresa se instala en determinado pa\u00eds o rescata a una compa\u00f1\u00eda local en dificultades. Sin embargo, es f\u00e1cil predecir que toda decisi\u00f3n motivada por un soborno, y no por una realidad econ\u00f3mica, a la larga se convertir\u00e1 en un desastre. Fue lo que ocurri\u00f3, por ejemplo, con todas las plantas que una empresa norteamericana mont\u00f3, en las d\u00e9cadas de los ’60 y los ’70, en un peque\u00f1o pa\u00eds latinoamericano, s\u00f3lo porque el gobierno le hab\u00eda prometido el monopolio del mercado nacional.<\/p>\n

\u00abNada se regala\u00bb, dice la sabidur\u00eda popular. Entonces, la primera regla de una empresa que pretenda sortear la incongruencia entre la realidad econ\u00f3mica y la pol\u00edtica es no hacer algo que est\u00e9 en desacuerdo con la realidad econ\u00f3mica. De entrada, tiene que preguntarse: \u00abSi no mediara el soborno, \u00bftomar\u00edamos esta decisi\u00f3n como parte de nuestra estrategia de negocios?\u00bb. Si la respuesta es negativa, el fracaso resultar\u00e1 inevitable y costoso, por m\u00e1s tentadora que sea la \u00aboferta\u00bb. Pero, aun cuando la respuesta sea afirmativa, lo m\u00e1s inteligente es decir \u00abno\u00bb al soborno ofrecido. Toda la experiencia \u2013y hay mucha\u2013 indica que, finalmente, el precio de dejarse sobornar es muy alto.<\/p>\n

Tampoco hay que expandirse o tratar de crecer globalmente mediante la incursi\u00f3n en nuevos negocios \u2013y, sobre todo, no hacerlo a trav\u00e9s de una adquisici\u00f3n\u2013, a menos que encajen en la estrategia general de la compa\u00f1\u00eda. En diferentes regiones o pa\u00edses, diversos productos y\/o servicios se comportan de manera distinta. En Francia, Coca-Cola vende mejor sus jugos de fruta que sus tradicionales gaseosas. En Jap\u00f3n, uno de sus productos m\u00e1s exitosos es el caf\u00e9 que comercializa a trav\u00e9s de m\u00e1quinas expendedoras. Los jugos y el caf\u00e9 son dos productos que encajan en la estrategia de la empresa.<\/p>\n

Para repetir algo ya dicho: una estrategia le permite a una organizaci\u00f3n ser intencionalmente oportunista. Si lo que parece una oportunidad no mejora la meta estrat\u00e9gica de la organizaci\u00f3n, no es una oportunidad sino una distracci\u00f3n. Y debe ser dejada de lado porque fracasar\u00e1<\/p>\n

Hasta aqu\u00ed, lo que no se debe hacer. Ahora, lo que ya sabemos que debe hacerse. El crecimiento y la expansi\u00f3n de una empresa a diferentes regiones del mundo ya no ser\u00e1n la consecuencia de fusiones y adquisiciones, y ni siquiera de la creaci\u00f3n de nuevos negocios propios. Depender\u00e1n, cada vez m\u00e1s, de las alianzas, asociaciones y diversas clases de v\u00ednculos con organizaciones localizadas en otros pa\u00edses. Por lo tanto, el crecimiento y la expansi\u00f3n se basar\u00e1n en estructuras cuyo fundamento es econ\u00f3mico, sin que medien relaciones de \u00edndole jur\u00eddica o pol\u00edtica.<\/p>\n

Hay muchas otras razones \u2013algunas ya fueron analizadas\u2013 por las que el crecimiento, de ahora en m\u00e1s, depender\u00e1 de asociaciones de todo tipo, antes que de la posesi\u00f3n directa, y del comando y control. Pero, sin duda, una de las m\u00e1s apremiantes ser\u00e1 la necesidad de operar, paralelamente, en una econom\u00eda globalizada y una pol\u00edtica fragmentada. En realidad, una asociaci\u00f3n no constituye la soluci\u00f3n perfecta para este problema porque implica, de hecho, enormes problemas propios. Pero, por lo menos, el conflicto entre la realidad econ\u00f3mica y la pol\u00edtica ser\u00e1 mucho menor si la unidad econ\u00f3mica no es, al mismo tiempo, una unidad que incluye requisitos legales. En definitiva, una asociaci\u00f3n, una alianza o un joint-venture son relaciones que permiten separar los aspectos legales y pol\u00edticos de la realidad econ\u00f3mica.<\/p>\n

Todo ello significa que las empresas tendr\u00e1n que aprender a manejar su exposici\u00f3n en divisas. Cualquier empresa, incluso las puramente locales, es parte de la econom\u00eda mundial. Como tal, est\u00e1 sometida a las fluctuaciones cambiarias, aun cuando entre sus operaciones no se cuenten las exportaciones ni importe insumos o mercader\u00edas de otros pa\u00edses.<\/p>\n

Hasta la empresa mexicana m\u00e1s \u00ablocal\u00bb sufri\u00f3 el colapso de su moneda de hace algunos a\u00f1os. A la empresa m\u00e1s \u00ablocal\u00bb de Indonesia le ocurri\u00f3 lo mismo. No existe un solo pa\u00eds que sea inmune a las s\u00fabitas fluctuaciones de las monedas, por la sencilla raz\u00f3n de que el mundo navega en las aguas del \u00abdinero virtual\u00bb; es decir en una liquidez para la cual no hay inversi\u00f3n rentable. En consecuencia, todos los pa\u00edses est\u00e1n inundados de dinero que no se invierte en propiedades o empresas, sino en carteras vol\u00e1tiles y l\u00edquidas. Y muy pocos pa\u00edses tienen suficiente super\u00e1vit en su balanza de pagos como para atender los intereses de esta \u00abinversi\u00f3n en carteras\u00bb, y mucho menos para pagarlos si se produjera una fuga. Por lo tanto, la moneda de cada pa\u00eds est\u00e1 a merced de los movimientos de dinero a corto plazo, para los cuales puede no haber raz\u00f3n de ser de alg\u00fan tipo.<\/p>\n

En otras palabras, la estrategia debe basarse en la premisa de que las monedas seguir\u00e1n siendo vol\u00e1tiles e inestables. Entonces, el management de las empresas tendr\u00e1 que aprender a administrar debidamente su exposici\u00f3n a las divisas.<\/p>\n

Las realidades expuestas en este cap\u00edtulo no ense\u00f1an a una instituci\u00f3n qu\u00e9 debe hacer, y mucho menos c\u00f3mo. Se limitan a poner de manifiesto las cuestiones a las que debe dar respuesta la estrategia de cada organizaci\u00f3n en particular. Y hay cuestiones que, hasta ahora, la estrategia rara vez ha considerado. Pero, a menos que una instituci\u00f3n empiece a tomar en cuenta estas nuevas realidades, no tendr\u00e1 una estrategia, ni estar\u00e1 preparada para los desaf\u00edos que le plantear\u00e1n las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas. Y si esos desaf\u00edos no se resuelven exitosamente, ninguna empresa podr\u00e1 prosperar en un per\u00edodo como el que se avecina, de turbulencia, de cambio estructural, y de transformaci\u00f3n econ\u00f3mica, social, pol\u00edtica y tecnol\u00f3gica.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Autor : Peter F. Drucker \u2013 1999 Libro : Management Challenges for 21st Century Al pie de la letra En un per\u00edodo como el que se avecina, de transformaciones de toda \u00edndole, la estrategia de una organizaci\u00f3n debe considerar cinco nuevas realidades. – La ca\u00edda de la tasa de natalidad en el mundo desarrollado. – […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"","meta":[],"yoast_head":"\nAl pie de la letra , Peter F. Drucker - M r. T r a d e r<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"http:\/\/www.mrtrader.com.ar\/?page_id=2461\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Al pie de la letra , Peter F. Drucker - M r. 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