{"id":2709,"date":"2011-06-15T17:47:41","date_gmt":"2011-06-15T20:47:41","guid":{"rendered":"http:\/\/www.mrtrader.com.ar\/?p=2709"},"modified":"2011-06-27T13:49:55","modified_gmt":"2011-06-27T16:49:55","slug":"la-ventaja-competitiva-de-las-naciones","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.mrtrader.com.ar\/?p=2709","title":{"rendered":"La ventaja competitiva de las naciones"},"content":{"rendered":"

Este es un art\u00edculo de Michael Porter del a\u00f1o 1991, con plena vigencia hoy.<\/h3>\n

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES <\/strong><\/h3>\n

\u00bfPor qu\u00e9, en la competencia internacional, algunos pa\u00edses triunfan y otros fracasan? Quiz\u00e1 sea \u00e9sta en la econom\u00eda, la pregunta formulada con mayor frecuencia en nuestros tiempos. En todas las naciones, la competitividad se ha convertido en una de las preocupaciones centrales del gobierno y la industria.<\/p>\n

Los Estados Unidos proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez se debate m\u00e1s en p\u00fablico sobre el \u00e9xito econ\u00f3mico, manifiestamente superior, de otras naciones en materia comercial. Pero este intenso debate sobre la competitividad tambi\u00e9n tiene lugar en los pa\u00edses \u00abmodelos del \u00e9xito\u00bb como Jap\u00f3n y la Rep\u00fablica de Corea. Pa\u00edses socialistas como la Uni\u00f3n Sovi\u00e9tica y otros de Europa oriental y de Asia se formulan la misma pregunta a medida que reval\u00faan a fondo sus sistemas econ\u00f3micos.<\/p>\n

Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta equivocada si tiene por finalidad poner a la vista los cimientos de la prosperidad econ\u00f3mica de las empresas y las naciones. En vez de ello debe enfocarse otro tema, mucho m\u00e1s preciso: \u00bfpor qu\u00e9 un pa\u00eds se convierte en centro donde convergen competidores que triunfan internacionalmente en tal o cual industria?<\/p>\n

No escasean las explicaciones sobre por qu\u00e9 algunas naciones son competitivas y otras no. Hay quienes consideran la competitividad nacional como un fen\u00f3meno macroecon\u00f3mico, movido por factores variables como los tipos de cambio, las tasas de inter\u00e9s y los d\u00e9ficit gubernamentales. En todo caso, ciertas naciones han disfrutado de un nivel de vida en r\u00e1pido ascenso a pesar del d\u00e9ficit presupuestario (Jap\u00f3n, Italia y Corea); a pesar de que han visto subir la cotizaci\u00f3n de su moneda (Rep\u00fablica Federal de Alemania y Suiza) o a pesar de haber sostenido altas tasas de inter\u00e9s (Italia y Corea).<\/p>\n

\"competitividad\"<\/a>Otros sostienen que la competitividad est\u00e1 en funci\u00f3n de la mano de obra barata y abundante. Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza y Suecia han prosperado no obstante los salarios elevados y los largos periodos en que escasea la mano de obra. Las empresas japonesas han triunfado a nivel internacional en muchas industrias solo despu\u00e9s de sustituir a muchos trabajadores recurriendo a la automatizaci\u00f3n. La capacidad para competir, a pesar de los salarios altos, representa al parecer una meta nacional mucho m\u00e1s deseable.<\/p>\n

Seg\u00fan otro punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de recursos naturales. No obstante, en \u00e9pocas recientes las naciones que mayores \u00e9xitos han logrado en el comercio (entre ellas Alemania, Jap\u00f3n, Suiza, Italia y Corea) son pa\u00edses con recursos naturales limitados que necesitan importar la mayor parte de sus materias primas. M\u00e1s aun, en pa\u00edses como Corea, el Reino Unido y Alemania, las regiones pobres en recursos naturales son las que est\u00e1n prosperando.<\/p>\n

En \u00e9pocas m\u00e1s recientes, muchos sostienen que en la competitividad influye sobremanera la pol\u00edtica gubernamental. Este punto de vista considera que se cuenta con las llaves del \u00e9xito internacional cuando se da preferencia a ciertas industrias en cuanto a desarrollo, protecci\u00f3n, promoci\u00f3n de exportaciones y subsidios. Y se aducen como pruebas estudios sobre unas cuantas naciones (en especial Jap\u00f3n y Corea) y sobre unas cuantas industrias grandes y afamadas como la automovil\u00edstica, la sider\u00fargica, la de construcci\u00f3n de buques y la de los semiconductores.<\/p>\n

Sin embargo, ese papel decisivo de la pol\u00edtica gubernamental en lo relativo a la competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los hechos con mayor amplitud. Muchos observadores consideran que la pol\u00edtica gubernamental en cuanto a la industria, por ejemplo en Italia, ha resultado ineficaz en buena parte de la posguerra, aun cuando las exportaciones italianas hayan experimentado un aumento s\u00f3lo superado por las japonesas, conjuntamente con un nivel de vida en r\u00e1pido ascenso.<\/p>\n

Una \u00faltima explicaci\u00f3n popular en materia de competitividad nacional se halla en la diferencia de los procedimientos administrativos, incluidas las relaciones entre los trabajadores y la empresa. El sistema administrativo japon\u00e9s fue especialmente encomiado en los 80 y otro tanto ocurri\u00f3 con el sistema estadounidense en los 50 y los 60. El problema inherente a esta explicaci\u00f3n, por lo dem\u00e1s, es que cada industria requiere un enfoque administrativo diferente. Lo que se encomia como buen procedimiento administrativo en una industria puede ser desastroso en otra.<\/p>\n

Las numerosas y contradictorias explicaciones sobre la competitividad subrayan un problema a\u00fan m\u00e1s fundamental. En primer lugar, \u00bfqu\u00e9 es, en todo rigor, una naci\u00f3n competitiva ? \u00bfEs una donde cada empresa o industria disfrutan de la competitividad? De ser as\u00ed, ni un solo pa\u00eds se acercar\u00eda a esta clasificaci\u00f3n.<\/p>\n

\u00bfEs \u00abcompetitivo\u00bb el pa\u00eds con un gran saldo comercial positivo? Suiza tiene una balanza comercial m\u00e1s o menos equilibrada e Italia padece de un d\u00e9ficit cr\u00f3nico: no obstante, ambas naciones registran un marcado incremento del ingreso nacional. \u00bfEs \u00abcompetitivo\u00bb el pa\u00eds que logra crear empleos? Por supuesto, esta capacidad es importante, pero los tipos de trabajo -y no meramente el que los ciudadanos tengan empleo con sueldos bajos- parecen a\u00fan m\u00e1s significativos para el ingreso nacional. Con salarios bajos se tiene mano de obra barata, pero esto dista mucho de ofrecer un atractivo modelo industrial.<\/p>\n

El principal objetivo econ\u00f3mico de una naci\u00f3n consiste en crear para sus ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para lograrlo no depende de la \u00abcompetitividad\u00bb, concepto amorfo, sino de la productividad con la que se aprovechan los recursos de una naci\u00f3n: el capital y el trabajo. La productividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la vez, de la calidad y de las caracter\u00edsticas de los productos (las cuales determinan los precios que se pueden asignar) y de la eficiencia con que se manufacturan.<\/p>\n

La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un pa\u00eds y del ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los salarios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para los propietarios del mismo.<\/p>\n

Incremento de la Productividad y Comercio Internacional<\/h4>\n

Para el crecimiento sostenido de la productividad se requiere una econom\u00eda que continuamente se supere a s\u00ed misma. Por v\u00eda de ejemplo, durante muchos decenios Alemania ha disfrutado de ascendente productividad porque sus empresas han logrado manufacturar productos m\u00e1s y m\u00e1s diferenciados e introducir una mayor automatizaci\u00f3n que, a su vez, eleva la productividad del trabajador. Las empresas de una naci\u00f3n deben tambi\u00e9n desarrollar la capacidad necesaria para competir en nuevos y complicados sectores industriales, donde por lo general la productividad es mayor. As\u00ed se utilizan recursos humanos liberados durante el proceso que incrementan la productividad de sectores donde ya se estaba trabajando.<\/p>\n

El comercio internacional permite a una naci\u00f3n aumentar su productividad eliminando para ello la necesidad de producir todos los bienes y servicios dentro de la misma naci\u00f3n. As\u00ed; un pa\u00eds puede especializarse en las industrias y en los sectores donde sus empresas son relativamente m\u00e1s productivas e importar art\u00edculos y servicios en los cuales sus compa\u00f1\u00edas son menos productivas que las de los competidores extranjeros. Las importaciones y las exportaciones son, por consiguiente, partes integrantes del aumento de la productividad.<\/p>\n

Ninguna naci\u00f3n puede ser competitiva en todo, ni ser exportadora de todo, sin m\u00e1s ni m\u00e1s. Necesariamente tiene l\u00edmites en un pa\u00eds el acervo de los recursos humanos y de otro tipo. Lo ideal es que esos recursos se desarrollen en las aplicaciones m\u00e1s productivas. El triunfo de las exportaciones de las industrias con ventaja competitiva elevar\u00e1 el costo de la mano de obra, de los insumos y del dinero en el pa\u00eds, lo cual har\u00e1 perder competitividad a otras industrias. En Alemania, Suecia y Suiza, por ejemplo, este proceso llev\u00f3 a la contracci\u00f3n de la industria del vestido a compa\u00f1\u00edas pertenecientes a sectores especializados que pueden mantener sueldos muy elevados.<\/p>\n

Ciertas posiciones dentro del mercado, en el seno de algunos sectores e industrias, necesariamente deber\u00e1n perderse a fin de que la econom\u00eda progrese. Recurrir a los subsidios, al patrocinio o a otras formas de intervenci\u00f3n para sostener esas industrias s\u00f3lo servir\u00e1 para disminuir el ritmo ascendente de la econom\u00eda y limitar a la larga el nivel de vida del pa\u00eds.<\/p>\n

Si bien el comercio y la inversi\u00f3n internacionales pueden mejorar mucho la productividad nacional, tambi\u00e9n pueden amenazarla. Esto se debe a que al enfrentarse a la competencia internacional se crea para cada industria un est\u00e1ndar absoluto de productividad en comparaci\u00f3n con otras industrias dentro de la misma econom\u00eda nacional. La industria automovil\u00edstica estadounidense, pongamos por caso, produce m\u00e1s por \u00abhora-hombre\u00bb (y con mejor paga) que muchas otras industrias norteamericanas, pero los Estados Unidos han registrado un d\u00e9ficit comercial cada vez mayor (y la consiguiente p\u00e9rdida de empleos muy bien remunerados) en el ramo automovil\u00edstico porque el nivel de productividad en la industria alemana y en la japonesa es a\u00fan mayor.<\/p>\n

Por lo tanto, explicar la \u00abcompetitividad\u00bb a nivel nacional es responder a una pregunta mal planteada. En vez de eso debemos comprender los determinantes de la productividad y la tasa de crecimiento de la productividad. Para encontrar respuestas debemos concentrar la atenci\u00f3n no en el conjunto de la econom\u00eda, sino en industrias y sectores industriales espec\u00edficos. Los recursos humanos m\u00e1s decisivos en la competencia internacional moderna, por ejemplo, llegan a niveles elevados de especializaci\u00f3n en actividades espec\u00edficas. No son el resultado del sistema educativo general de un pa\u00eds, sino de un proceso \u00edntimamente relacionado con la competencia en el seno de determinadas industrias.<\/p>\n

El resultado de millares de contiendas por obtener la ventaja competitiva, enfrent\u00e1ndose a rivales extranjeros en sectores e industrias espec\u00edficos en los cuales se crean y mejoran productos y procedimientos, es lo que sostiene el proceso de elevaci\u00f3n de la productividad nacional descrito antes.<\/p>\n

Cuando se observa de cerca cualquier econom\u00eda nacional se perciben diferencias notables, de pa\u00eds a pa\u00eds, en cuanto al \u00e9xito competitivo. La ventaja internacional a menudo se concentra en industrias netamente definidas e incluso en sectores espec\u00edficos de una industria. Las exportaciones alemanas de autom\u00f3viles se inclinan mucho hacia los autos de gran potencia, en tanto que las exportaciones coreanas en este ramo se reducen a los veh\u00edculos compactos o semi-compactos.<\/p>\n

M\u00e1s a\u00fan, en muchas industrias -y especialmente en sectores bien definidos de \u00e9stas- los competidores con ventajas competitivas verdaderamente internacionales tienen en unos cuantos pa\u00edses su centro principal de operaciones. Las industrias nacionales de mayor \u00e9xito est\u00e1n integradas por grupos de compa\u00f1\u00edas, no por empresas aisladas. Los compradores principales a nivel internacional con frecuencia no s\u00f3lo est\u00e1n ubicados en el mismo pa\u00eds, sino que a menudo en la misma ciudad o en la misma regi\u00f3n del pa\u00eds. La posici\u00f3n nacional de las industrias es por lo general estable de manera impresionante y se extiende a lo largo de muchos decenios.<\/p>\n

El Papel de las Naciones<\/h4>\n

Los pa\u00edses triunfan en la industria si sus circunstancias nacionales proporcionan un ambiente que apoye el mejoramiento y la innovaci\u00f3n. Para crear ventaja se requiere de perspicacia a fin de absorber las nuevas formas de competir, estar dispuesto a arriesgarse e invertir para qu\u00e9 d\u00e9 resultado el riesgo que se acept\u00f3. Los pa\u00edses triunfan cuando las circunstancias locales impulsan a las compa\u00f1\u00edas a adoptar esas estrategias a tiempo y con dinamismo. Los pa\u00edses triunfan en industrias cuando las ventajas de su centro de operaciones subsisten en otras naciones y cuando sus innovaciones y mejoras prev\u00e9n las necesidades del mercado internacional. Cuando se compite internacionalmente el \u00e9xito exige que las empresas transformen sus posiciones nacionales en posiciones internacionales.<\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 un pa\u00eds triunfa a nivel internacional en una determinada industria? La respuesta se halla en cuatro amplias caracter\u00edsticas nacionales que dan forma al ambiente en el cual compiten las empresas locales:<\/p>\n

1.- Situaci\u00f3n de los factores. <\/strong>La posici\u00f3n del pa\u00eds en cuanto a factores de producci\u00f3n, como mano de obra especializada o infraestructura, necesarios para competir en determinada industria.<\/p>\n

2.- Condiciones de la demanda.<\/strong> Es decir, el tipo de demanda nacional de los productos o servicios de una industria.<\/p>\n

3.- Industrias correlativas o coadyuvantes.<\/strong> La presencia o ausencia en el pa\u00eds de industrias proveedoras e industrias correlacionadas competitivas a nivel internacional.<\/p>\n

4.- Estrategia de la empresa, estructura y competencia. <\/strong>Las condiciones nacionales que rigen la creaci\u00f3n, organizaci\u00f3n y administraci\u00f3n de las compa\u00f1\u00edas y las modalidades de la competencia a nivel nacional.<\/p><\/blockquote>\n

Las empresas logran ventaja competitiva cuando la casa matriz permite y apoya la m\u00e1s r\u00e1pida acumulaci\u00f3n de activos y t\u00e9cnicas. Las empresas logran ventaja competitiva en industrias donde la casa matriz les permite contar con muy buena informaci\u00f3n, actualizaci\u00f3n y hay perspicacia sobre lo que un producto y su procesamiento necesitan. Las empresas logran ventaja competitiva cuando los objetivos de propietarios, administradores y empleados apoyan una intensa dedicaci\u00f3n y una inversi\u00f3n sostenida. Por \u00faltimo, los pa\u00edses triunfan en determinadas industrias porque su ambiente nacional es en verdad din\u00e1mico y desafiante y porque estimula y anima a las empresas a mejorar y ampliar sus ventajas a largo plazo.<\/p>\n

Los pa\u00edses con mayores probabilidades de triunfar en industrias o sectores industriales son aquellos donde el \u00abdiamante\u00bb nacional, t\u00e9rmino con el cual me refiero a los determinantes como sistema, es m\u00e1s favorable. El \u00abdiamante\u00bb es un sistema donde existen refuerzos mutuos. El efecto de un determinante depende del estado de los dem\u00e1s. La presencia de compradores de gusto exigente no se convierte en productos mejorados a menos que la calidad de los recursos humanos sea suficiente para obrar y satisfacer esas necesidades. La debilidad de cualquiera de los determinantes reduce las posibilidades de una industria para perfeccionarse y progresar. Las ventajas concernientes a un determinante pueden crear ventajas en los dem\u00e1s o mejor\u00edas.<\/p>\n

La ventaja competitiva basada s\u00f3lo en uno o dos determinantes es posible en la industria antes es posible en industrias que dependen de los recursos naturales o en industrias que no requieren tecnolog\u00eda complicada o gran especializaci\u00f3n. Sin embargo, esa ventaja por lo general resulta insostenible porque, como cambia r\u00e1pidamente, los competidores que pertenecen al plano internacional pueden evitarla sin dificultad. Las ventajas en cualquiera de las facetas del \u00abdiamante\u00bb son necesarias para alcanzar y sostener el \u00e9xito competitivo en las industrias donde hacen falta grandes conocimientos, las cuales constituyen la espina dorsal de las econom\u00edas avanzadas.<\/p>\n

La historia pol\u00edtica y social influye en la pericia que se va acumulando en una naci\u00f3n y en la estructura institucional en cuyo seno opera la competencia. Estos aspectos de una naci\u00f3n -algunos los denominan culturales- no pueden separarse de los resultados econ\u00f3micos. Asimismo, los \u00abfactores culturales\u00bb est\u00e1n., si se les observa de cerca, entrelazados con los factores econ\u00f3micos.<\/p>\n

Los factores culturales son importantes dado que modelan el ambiente donde act\u00faan las empresas, las cuales operan a trav\u00e9s de los determinantes, no aisl\u00e1ndose de ellos. Tales influencias son importantes para la ventaja competitiva porque cambian lentamente y es dif\u00edcil que los forasteros las aprovechen o las imiten.<\/p>\n

Dos variables adicionales -el azar y el gobierno- pueden influir de manera considerable en el sistema nacional y son necesarias para completar la teor\u00eda. Los sucesos fortuitos son desarrollados ajenos al control de las empresas (y casi siempre al del gobierno del pa\u00eds), entre los cuales pueden contarse los inventos genuinos, los adelantos s\u00fabitos en tecnolog\u00edas b\u00e1sicas, las guerras, los acontecimientos pol\u00edticos de otros pa\u00edses y los cambios considerables de la demanda en los mercados extranjero. Crean interrupciones que pueden desbloquear o remodelar la estructura de la industria y proporcionar la oportunidad para que las empresas de una naci\u00f3n tomen el lugar de otra naci\u00f3n.<\/p>\n

El gobierno, en todos los niveles, puede mejorar o disminuir la ventaja nacional. La pol\u00edtica antimonopolista afecta la competencia nacional. Los reglamentos pueden modificar las condiciones de la demanda nacional. Las inversiones en el ramo educativo pueden cambiar la situaci\u00f3n de los factores. Las compras realizadas por el gobierno pueden estimular industrias correlacionadas y que se ayudan mutuamente. Por lo dem\u00e1s, las pol\u00edticas puestas en pr\u00e1ctica sin considerar c\u00f3mo van a influir en todo el sistema de determinantes, lo mismo pueden socavar que fortalecer la ventaja nacional.<\/p>\n

Estrategia de la Empresa<\/h4>\n

Con todo, por muy favorable que sean las circunstancias nacionales, una empresa no tiene garantizado el \u00e9xito. En el mismo pa\u00eds, algunas compa\u00f1\u00edas prosperan y otras fracasan. Aun cuando los Estados Unidos ocupen el primer lugar en computadoras y las compa\u00f1\u00edas IBM, Digital y Gray, por ejemplo, hayan logrado estupendos resultados, infinidad de empresas norteamericanas en el ramo de la computaci\u00f3n han fracasado o desaparecido.<\/p>\n

Las fuentes m\u00e1s importantes de la ventaja nacional deben buscarse y aprovecharse diligentemente (situaci\u00f3n diferente a la de los costos bajos que se logran operando sencillamente a nivel nacional). Las compa\u00f1\u00edas de \u00e9xito internacional no son espectadoras pasivas en el proceso de crear ventaja competitiva. Est\u00e1n atrapadas en un proceso interminable de b\u00fasqueda de nuevas ventajas y de lucha para protegerlas de sus competidoras.<\/p>\n

La actividad requerida para crear y sostener la ventaja competitiva a nivel internacional encierra desaf\u00edos y a menudo puede ser profundamente desagradable. Hay otras formas de obtener utilidades, como el apoyo gubernamental, colocarse atinadamente en el mercado sosteniendo bajo el nivel de la inversi\u00f3n y mantenerse apartado de las industrias de calibre internacional.<\/p>\n

Mi estudio propuso la consideraci\u00f3n de detalle de la historia de bastante m\u00e1s de un centenar de industrias. Las estrategias particulares aplicadas por las compa\u00f1\u00edas triunfadoras eran diferentes desde cualquier punto de vista. No obstante, cada empresa (y cada industria nacional) que disfrut\u00f3 en forma sostenida de una ventaja competitiva manifest\u00f3 ciertas modalidades de conductas subyacentes.<\/p>\n

1.- La ventaja competitiva nace fundamentalmente del mejoramiento, de la innovaci\u00f3n y del cambio.<\/strong> Las empresas aventajan a sus rivales internacionales porque caen en la cuenta de nuevos m\u00e9todos para competir o encuentran nuevos y mejores medios para luchar dentro de los antiguos lineamientos. Sony es la compa\u00f1\u00eda que por primera vez emple\u00f3 transistores en los radios. Boeing fue pionera en el concepto de toda una l\u00ednea de aviones basada en dise\u00f1os similares y fue la primera que, dentro de la industria aeron\u00e1utica, compiti\u00f3 con dinamismo a nivel mundial. Pr\u00e1cticamente, en la historia de todas las compa\u00f1\u00edas que se han distinguido mundialmente se encuentran esa previsi\u00f3n y esos logros.<\/p>\n

La innovaci\u00f3n, en t\u00e9rminos estrat\u00e9gicos, se define en un sentido muy amplio. Incluye, adem\u00e1s de las tecnolog\u00edas nuevas, m\u00e9todos nuevos o maneras de hacer las cosas que a veces parecen bastante comunes. La innovaci\u00f3n puede manifestarse en el dise\u00f1o de un producto nuevo, en la manera de enfocar el mercado, o en un modo nuevo de capacitar y organizar.<\/p>\n

Algunas innovaciones crean ventajas competitivas cuando una compa\u00f1\u00eda se da cuenta de algo enteramente nuevo que necesitan los compradores, o que sirve a un sector del mercado al que no han prestado atenci\u00f3n los competidores. Un ejemplo: las firmas japonesas lograron ventajas en muchas industrias dando gran importancia a una amplia variedad de art\u00edculos peque\u00f1os, compactos, de menor potencia, que los competidores extranjeros hab\u00edan desde\u00f1ado por considerarlos menos importantes o menos lucrativos.<\/p>\n

Asimismo, innovaciones que proporcionan una ventaja competitiva se basan a menudo en m\u00e9todos o tecnolog\u00edas nuevos que convierten en obsoletos los activos existentes y las instalaciones. Hay competidores que no responden a esta situaci\u00f3n porque temen que en forma prematura sus inversiones anteriores pierdan actualidad.<\/p>\n

2.- La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valores. <\/strong>El sistema de valores es el conjunto de actividades que intervienen en la creaci\u00f3n y uso de un producto. El intercambio cercano y constante con los proveedores, los canales de distribuci\u00f3n y los compradores es parte integral del proceso que crea y mantiene la ventaja. La ventaja competitiva a menudo proviene de que se percibieron nuevas formas de configurar y manejar todo el sistema de valores. Un buen ejemplo de lo anterior se encuentra en la compa\u00f1\u00eda italiana Benetton, dedicada a la industria del vestido. De punta a punta del sistema de valores, Benetton dise\u00f1\u00f3 y recombin\u00f3 actividades para reducir al m\u00ednimo el inventario, asegurar una entrega expedita y poder dar respuesta r\u00e1pida a las corrientes de moda.<\/p>\n

As\u00ed, por v\u00eda de ejemplo, las prendas de ropa se manufacturan primeramente y s\u00f3lo despu\u00e9s se ti\u00f1en para dar tiempo a que se afirmen los gustos en materia de colores. A fin de controlar las existencias y acelerar la entrega, los comerciantes al por menor s\u00f3lo pueden pedir surtidos fijos de mercanc\u00eda. A diversas tiendas que venden al por menor se les ha otorgado la concesi\u00f3n que les permite enfocar diferentes sectores del mercado, incluido el de art\u00edculos para ni\u00f1os.<\/p>\n

3.- La ventaja competitiva s\u00f3lo se sostiene con un mejoramiento incesante. <\/strong>Hay pocas ventajas competitivas que no puedan imitarse. Las empresas coreanas han igualado la habilidad de las japonesas para fabricar en serie televisores ordinarios de color y videograbadoras. Hay compa\u00f1\u00edas brasile\u00f1as con tecnolog\u00eda y dise\u00f1os comparables a los italianos en el ramo de calzado de cuero.<\/p>\n

Empresas (e industrias nacionales) que permanecen estacionarias a la larga son superadas por los competidores. Algunas veces, posiciones competitivas bien fortificadas logran sostenerse durante a\u00f1os o decenios despu\u00e9s de que dejaron de hacerse mejoras por la mera fuerza de ventajas anteriores, tales como s\u00f3lidas relaciones con la clientela, econom\u00edas de escala en las tecnolog\u00edas en uso y la lealtad de los canales de distribuci\u00f3n.<\/p>\n

Sin embargo, competidores m\u00e1s din\u00e1micos tarde o temprano dan con una forma de esquivar estas ventajas cuando descubren una manera mejor o m\u00e1s barata de hacer las cosas. Por ejemplo, en el rengl\u00f3n de las maquinarias-herramienta las empresas brit\u00e1nicas y despu\u00e9s las estadounidenses perdieron en un decenio posiciones que databan de casi un siglo cuando los competidores extranjeros utilizaron la nueva tecnolog\u00eda computarizada.<\/p>\n

Ventajas competitivas m\u00e1s duraderas por lo general dependen de la posesi\u00f3n de recursos humanos de alta calidad y de la competencia t\u00e9cnica interna. Exigen inversiones progresivas en t\u00e9cnicas y activos especializados, adem\u00e1s de cambio ininterrumpido. Por estas razones, las estrategias que implican gran calidad de los productos, caracter\u00edsticas nuevas, servicio inmejorable y una corriente de innovaciones en los nuevos productos, por lo general se sostienen de mejor manera que las estrategias que se basan en los costos. Estas \u00faltimas las pueden duplicar los competidores si adquieren las instalaciones y el equipo m\u00e1s modernos.<\/p>\n

La ventaja, una vez obtenida, s\u00f3lo se conserva mediante la b\u00fasqueda incesante de formas diferentes y mejores de hacer las cosas, y mediante modificaciones continuas en el proceder de la empresa dentro de un contexto de estrategia general. No obstante, la necesidad de introducir continuas innovaciones va en direcci\u00f3n contraria a la de las normas organizativas en la mayor parte de las empresas. Las compa\u00f1\u00edas prefieren no cambiar.<\/p>\n

Rara vez cambian las compa\u00f1\u00edas espont\u00e1neamente; el ambiente las mueve y las obliga a cambiar. Una empresa tiene que exponerse a presiones y est\u00edmulos externos que motivan y gu\u00edan la necesidad de actuar. Debe crear el impulso que conduce al cambio.<\/p>\n

Una de las dificultades de la innovaci\u00f3n es que quienes act\u00faan como catalizadores de la innovaci\u00f3n a menudo son \u00abforasteros\u00bb no relacionados con la empresa, la industria, la estructura social establecida o cuyos centros de operaciones est\u00e1n ubicados en otros pa\u00edses. Estos forasteros ni est\u00e1n ligados a estrategias de \u00e9pocas anteriores ni se preocupan por el trastorno de la industria o de las normas sociales.<\/p>\n

La forma en que una compa\u00f1\u00eda y sus dirigentes pueden llegar a conducirse como \u00abforasteros\u00bb encierra un desaf\u00edo interesante. Si el papel del forastero lo representan empresas dentro de la propia naci\u00f3n en vez de forasteros de otras naciones eso influir\u00e1 mucho en el avance o en el retroceso de la industria de un pa\u00eds.<\/p>\n

Crear ventajas competitivas dignas de mantenerse bien puede requerir que una empresa considere caducas sus ventajas menos duraderas, aun cuando conserven su car\u00e1cter de ventaja. Empresas japonesas, verbigracia, han podido mantener su ventaja en muchas industrias porque introdujeron la automatizaci\u00f3n, se deshicieron de gran parte de la ventaja de una mano de obra productiva y relativamente barata, compitieron manufacturando productos variados y diferenciados y continuaron obteniendo \u00e9xitos con art\u00edculos est\u00e1ndar y de precio bajo.<\/p>\n

Sostener la ventaja competitiva exige que la compa\u00f1\u00eda practique una modalidad de lo que el economista Joseph Schumpeter denomin\u00f3 \u00abautodestrucci\u00f3n creativa\u00bb. Mediante la creaci\u00f3n de nuevas ventajas debe lograr destruir las antiguas. Si no lo hace, lo har\u00e1 alg\u00fan competidor.<\/p>\n

El dif\u00edcil cambio en el seno de la organizaci\u00f3n significa que a costos m\u00e1s elevados, una moneda nacional fuerte y otros factores desventajosos se les podr\u00eda aplicar aquello de que \u00abno hay mal que por bien no venga\u00bb. Impulsan a una organizaci\u00f3n hacia una mayor productividad, al mejoramiento del producto y a una estrategia de horizonte mundial. El resultado es una posici\u00f3n competitiva m\u00e1s sostenida.<\/p>\n

4.- En \u00faltima instancia, sostener la ventaja requiere de implantar estrategias de enfoque internacional. <\/strong>Una empresa no pude conservar a la larga su ventaja competitiva en medio de la competencia internacional sin utilizar ni ampliar las ventajas de su centro de operaciones mediante una estrategia de enfoque internacional. Las compa\u00f1\u00edas de la industrias qu\u00edmica alemana aprovechan grandes redes de la producci\u00f3n extranjera y de la comercializaci\u00f3n de alcance internacional para dar mayor solidez a su liderazgo; otro tanto hacen las compa\u00f1\u00edas farmac\u00e9uticas suizas, las f\u00e1bricas suecas de camiones y las empresas japonesas que producen bienes de consumo electr\u00f3nicos.<\/p>\n

Enfocar la estrategia desde un punto de vista internacional encierra varios elementos importantes. En primer lugar, a todas luces hay que vender en todo el mundo y no concretarse al mercado nacional. Ahora bien, no se consideran las ventas internacionales como un negocio en incremento sino como parte integral de la estrategia. La empresa logra establecer a nivel mundial una marca comercial e instituye con car\u00e1cter internacional canales comerciales que ella controla. En segundo lugar, una estrategia de alcance mundial presupone descubrir las actividades que realizan otros pa\u00edses a fin de aprovechar las ventajas locales, contrarrestar las desventajas particulares, o bien facilitar la penetraci\u00f3n del mercado local.<\/p>\n

Por \u00faltimo, esto es lo m\u00e1s importante, una estrategia mundial debe coordinar e integrar actividades a nivel internacional a fin de adquirir econom\u00edas de escala o basadas en los conocimientos, disfrutar de los beneficios de la reputaci\u00f3n de una marca bien establecida y servir a los compradores en los mercados internacionales.<\/p>\n

Con todo, operar internacionalmente no equivale por s\u00ed solo a una estrategia mundial, a no ser que se tenga lugar este tipo de integraci\u00f3n y de cooperaci\u00f3n. Ventajas provenientes de una red mundial se a\u00f1aden a las ventajas existentes en el pa\u00eds de origen, con lo cual se hacen m\u00e1s duraderas. El ascenso que presupone vender en todo el mundo, pongamos por caso, puede permitir un presupuesto m\u00e1s amplio en el rengl\u00f3n de investigaci\u00f3n y desarrollo (IyD) a fin de atraer a los compradores y proveedores nacionales m\u00e1s exigentes.<\/p>\n

Una compa\u00f1\u00eda debe enfilar hacia la estrategia mundial en cuanto sus recursos y su posici\u00f3n competitiva lo permitan, siempre y cuando compita en una industria de alcance internacional. El alto costo del dinero en el pa\u00eds de origen, el elevado costo de los factores y una moneda nacional fuerte no son excusas verdaderas cuando se compite a nivel internacional. Con una estrategia mundial se puede soslayar este tipo de desventajas. Aun as\u00ed, competir a ese nivel no es algo que sustituya el mejoramiento y la innovaci\u00f3n en el pa\u00eds de origen.<\/p>\n

El Reto de la Innovaci\u00f3n<\/h4>\n

Consideraremos algunas de las formas en que una compa\u00f1\u00eda puede crear el \u00edmpetu necesario para la innovaci\u00f3n:<\/p>\n

Buscar compradores que se enfrenten a circunstancias dif\u00edciles. Los compradores que se enfrentan en su actividad a circunstancias especialmente dif\u00edciles (como el clima, el mantenimiento, el n\u00famero de horas que debe rendir un equipo), que tienen desventajas en materia de costos en sus propios negocios (las cuales crean grandes presiones en cuanto al rendimiento), que tienen competidores muy fuertes o que compiten con estrategias que exigen mucho del producto de la compa\u00f1\u00eda y del servicio que ofrece, son compradores que proporcionan un laboratorio (y la presi\u00f3n necesaria) para mejorar el rendimiento y ampliar ciertos servicios y caracter\u00edsticas. Compradores as\u00ed forman parte del programa de IyD de una empresa.<\/p>\n

Establecer normas que superen los m\u00e1s serios obst\u00e1culos provenientes de los reglamentos o regulaciones asignadas a los productos. Algunas localidades se destacan por la severidad de las normas de calidad, por la legislaci\u00f3n anticontaminante o antirruido, y cosas as\u00ed. Las normas severas no son un obst\u00e1culo sino una oportunidad para mejorar desde un principio productos y procedimientos. Los modelos m\u00e1s antiguos o sencillos pueden venderse en otra parte.<\/p>\n

Tener relaciones con proveedores de primera categor\u00eda que operen internacional y localmente. Los proveedores que cuentan con una ventaja competitiva, adem\u00e1s de la perspicacia que les dan sus actividades internacionales, insistir\u00e1n en que la empresa mejore y crezca. Al actuar as\u00ed suministrar\u00e1n informaci\u00f3n y ayuda.<\/p>\n

Dar a los empleados el tratamiento que corresponde al personal permanente. Cuando los empleados son considerados permanentes se crean presiones que sostienen e incrementan la ventaja competitiva. Se tiene cuidado en la contrataci\u00f3n de nuevos empleados y en vez de aumentar el n\u00famero de trabajadores se procura mejorar la productividad. Se capacita a los empleados incesantemente a fin de sostener un n\u00famero mayor de ventajas competitivas complejas.<\/p>\n

Transformar en motivadores a los destacados competidores. Los competidores con ventajas competitivas muy parecidas a las de la propia compa\u00f1\u00eda, o que incluso las han superado, deben proporcionar el criterio para establecer comparaciones.<\/p>\n

La b\u00fasqueda de una vida tranquila -deseo muy comprensible- ha hecho a varias compa\u00f1\u00edas aceptar a los competidores o aliarse con ellos. En un mundo cerrado, est\u00e1tico, las empresas encontrar\u00edan sin duda en el monopolio la soluci\u00f3n m\u00e1s c\u00f3moda y lucrativa. Sin embargo, de hecho las compa\u00f1\u00edas saldr\u00edan perdiendo frente a empresas que vienen de un medio m\u00e1s din\u00e1mico. Los buenos administradores siempre andan un poco atemorizados y respetan y estudian a sus competidores.<\/p>\n

El desaf\u00edo anexo a la acci\u00f3n, en \u00faltima instancia, recae sobre el dirigente principal de la empresa. Por ello, de manera muy justificada se ha visto con gran atenci\u00f3n la importancia de los dirigentes con visi\u00f3n cuando se desea obtener un \u00e9xito fuera de lo com\u00fan. En mi estudio descubr\u00ed muchos casos de visionarios como Thomas J. Watson, Jr., de IBM, y Akio Morita, de Sony, cuyo impacto fue muy considerable en lo empresarial y en lo industrial.<\/p>\n

Ahora bien, \u00bfd\u00f3nde obtiene un dirigente esa visi\u00f3n y c\u00f3mo la aprovecha para que se transforme en logros empresariales? Los grandes dirigentes est\u00e1n influidos por el ambiente en que trabajan.<\/p>\n

Los grandes l\u00edderes provienen de diferentes industrias y naciones, en parte porque las circunstancias nacionales los atraen y los animan: los visionarios en materia de bienes de consumo electr\u00f3nicos se han concentrado en Jap\u00f3n; en Alemania y Suiza los del ramo qu\u00edmico y farmac\u00e9utico; y en los Estados Unidos los de la automatizaci\u00f3n. El liderazgo es importante en la historia de cuantos han triunfado, pero por s\u00ed solo no basta para explicar el \u00e9xito. En muchas industrias, el medio nacional proporciona a uno o dos pa\u00edses una ventaja muy clara sobre sus competidores extranjeros. El liderazgo determina a menudo qu\u00e9 empresa o empresas en particular lo explotar\u00e1n.<\/p>\n

Dicho en t\u00e9rminos m\u00e1s amplios, la capacidad de cualquier empresa para innovar tiene mucho que ver con el medio en el cual se mueve, con las fuentes de informaci\u00f3n de que dispone y consulta, y con el tipo de retos a los que decide enfrentarse. Buscar puertos seguros y relaciones c\u00f3modas con la clientela s\u00f3lo sirve para reforzar modos de proceder anteriores.<\/p>\n

El cabildeo contra estrictas normas de calidad para los productos env\u00eda se\u00f1ales equivocadas a las empresas en lo relativo a normas y aspiraciones. La innovaci\u00f3n brota de la presi\u00f3n y del desaf\u00edo. Brota asimismo del hecho de haber encontrado los retos que en verdad deben aceptarse. El papel esencial del dirigente de la empresa es crear un ambiente que corresponda a esas condiciones.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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