{"id":2464,"date":"2011-02-20T16:50:38","date_gmt":"2011-02-20T19:50:38","guid":{"rendered":"http:\/\/www.mrtrader.com.ar\/?p=2464"},"modified":"2013-07-27T15:23:16","modified_gmt":"2013-07-27T18:23:16","slug":"de-manager-a-lder","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mrtrader.com.ar\/?p=2464","title":{"rendered":"De manager a líder"},"content":{"rendered":"

\"Jim<\/a><\/p>\n

<\/font><\/span><\/span><\/em><\/p>\n

Por Jim Crupi.<\/p>\n

El l\u00edder no es autoridad ni poder, sino el resultado de prop\u00f3sitos individuales lo suficientemente fuertes como para convertirse en la visi\u00f3n dominante de un equipo.<\/p>\n

Los empleados ya no tendr\u00e1n que demostrar responsabilidad para ganarse la libertad de tomar decisiones. Por lo contrario, se les otorgar\u00e1 libertad para que demuestren que son responsables.<\/p>\n

La comprensi\u00f3n de esa diferencia b\u00e1sica distinguir\u00e1 a los gerentes de los l\u00edderes.<\/p>\n

Los ejecutivos creen que la autoridad es el fundamento del liderazgo. Y que los l\u00edderes saben m\u00e1s que los dem\u00e1s. Las dos presunciones son equivocadas.<\/p>\n

En una econom\u00eda industrial, la jerarqu\u00eda funcionaba: los trabajadores eran "unidades" a las que se pod\u00eda poner en movimiento, a fin de que realizaran tareas elementales. En ese tipo de sistema, el trabajo del l\u00edder se asemejaba al de un supervisor.<\/p>\n

Era la persona que, supuestamente, sab\u00eda qu\u00e9 cosas deb\u00edan hacerse, y qui\u00e9nes y c\u00f3mo las har\u00edan. Pero ese mundo de jerarqu\u00edas, pr\u00e1cticamente, ha dejado de existir.<\/p>\n

El futuro exige que los trabajadores sean algo m\u00e1s que elementos mec\u00e1nicos en el proceso de producci\u00f3n, y los l\u00edderes, algo m\u00e1s que personas que dan \u00f3rdenes.<\/p>\n

Cada empleado tendr\u00e1 que aportarle al equipo del que forma parte un conjunto de habilidades y de conocimientos \u00fanicos; en algunos casos, ese aporte ser\u00e1 aun mayor que el del l\u00edder.Este, a su vez, deber\u00e1 orquestar el talento de su equipo y orientarlo hacia fines competitivos, sin ejercer su propensi\u00f3n al autoritarismo.<\/p>\n

De hecho, los verdaderos l\u00edderes ya no motivan en el sentido tradicional -es decir, de arriba hacia abajo-, sino que explotan la capacidad individual del empleado para auto motivarse. El secreto est\u00e1 en conseguir que los empleados se interesen por lo que hacen. Y eso se logra cuando son, y se sienten, parte del proceso.<\/p>\n

El viejo paradigma del management era: demu\u00e9streme que es responsable y le dar\u00e9 libertad para tomar decisiones. En el nuevo esquema, la gente debe ser libre para demostrar que es responsable. En la econom\u00eda del futuro, la comprensi\u00f3n de esta diferencia b\u00e1sica distinguir\u00e1 a los gerentes de los l\u00edderes.<\/p>\n

La autoridad es un lujo que los l\u00edderes ya no pueden darse. Los d\u00edas del gerente "sabelotodo" se han ido para siempre.<\/p>\n

El liderazgo no es autoridad, ni es poder. Es lo que ocurre cuando los prop\u00f3sitos individuales son tan fuertes como para transformarse en la visi\u00f3n dominante de un equipo. He aqu\u00ed algunos consejos para el liderazgo en este nuevo mundo.<\/p>\n

<\/p>\n

Distinga entre poder, autoridad y liderazgo<\/h2>\n

S\u00f3lo lo leg\u00edtimo ser\u00e1 respetado y obedecido. Si su demanda de respeto se basa en la chapa de la puerta de su despacho, en el cargo escrito en su tarjeta o en la posici\u00f3n que ocupa en la compa\u00f1\u00eda, usted pretende ser un l\u00edder, pero no lo es. Y si esa demanda deriva del hecho de que usted puede hacer que la vida de la gente sea miserable, lo ser\u00e1 a\u00fan menos. Para utilizar la jerga actual, demasiados gerentes creen que su tarea consiste en lograr el "empowerment" de los empleados.
Este concepto implica que tienen el poder de otorgar poder, lo cual supone que el poder individual causa la acci\u00f3n de los dem\u00e1s. Pero la naturaleza del empowerment indica que debe provenir desde adentro del individuo. Por lo tanto, el futuro l\u00edder tiene que concentrarse en el trabajo en el cual la gente se sienta libre para hacer sugerencias y tomar decisiones.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u201cEl verdadero l\u00edder tiene que orquestar el talento de su equipo y orientarlo hacia fines competitivos, sin ejercer su propensi\u00f3n al autoritarismo\u201d<\/font><\/strong><\/em><\/span><\/p>\n

 <\/h2>\n

Con\u00f3zcase a s\u00ed mismo y respete los valores<\/h2>\n

La verdadera autoridad no proviene de los t\u00edtulos, ni de los casilleros del organigrama, sino de las habilidades. Pero lo primero es que usted sepa qui\u00e9n es, y que tenga claro cu\u00e1l es su papel. Debe tener plena conciencia de que probablemente ignora muchas cosas, y que ese desconocimiento no es un s\u00edntoma de debilidad. Quienes son incapaces de decir "No s\u00e9" son personas inseguras, no l\u00edderes.
Usted no s\u00f3lo debe conocer sus fortalezas y debilidades, sino saber que su mayor fortaleza es, tambi\u00e9n, su mayor debilidad. Alguien que es bueno para captar detalles, quiz\u00e1 no lo sea para ver todo el cuadro. Una persona que "provoca" a la gente todo el tiempo, no tiene compasi\u00f3n. Pero alguien que tiene demasiada compasi\u00f3n, quiz\u00e1 no "empuje" a los dem\u00e1s cuando lo necesitan.
Los l\u00edderes act\u00faan con eficacia cuando, primero, se han conquistado a s\u00ed mismos. Saben cu\u00e1les son sus valores y no los negocian, m\u00e1s all\u00e1 de lo que tengan por delante. Saben que todos circulamos por la vida como malabaristas que tiran cinco pelotitas al aire.
La primera es de goma: el trabajo. La podemos dejar caer, pero siempre rebota y vuelve a subir.
Las otras cuatro est\u00e1n hechas de vidrio: la familia, los amigos, la salud y los cimientos espirituales. Si deja caer una de ellas, pasar\u00e1 el resto de la vida tratando de compensar la rotura. Y utilizar el tiempo para reparar el da\u00f1o significa no prestarle la debida atenci\u00f3n al grupo que usted lidera.<\/p>\n

Cree una visi\u00f3n clara, y no se aparte de ella<\/h2>\n

Los tres componentes de la visi\u00f3n son imagen, pasi\u00f3n y paciencia. Mi cuento favorito sobre la visi\u00f3n es el de una ni\u00f1a que estaba dibujando.
La maestra le pregunt\u00f3 qu\u00e9 hac\u00eda, y la ni\u00f1a respondi\u00f3: "Estoy dibujando a Dios". La maestra argument\u00f3: "No puedes hacer un dibujo de Dios; nadie sabe c\u00f3mo es Dios". Y la ni\u00f1a replic\u00f3: "Lo sabr\u00e1n cuando termine de dibujarlo".
Un l\u00edder que cambia permanentemente de prop\u00f3sitos y de objetivos no es un l\u00edder. Las personas necesitan una idea clara de lo que est\u00e1n intentando hacer juntas. Las visiones eficaces captan el coraz\u00f3n de la gente, y tambi\u00e9n su mente. La declaraci\u00f3n de misi\u00f3n de una empresa debe ser concisa, visual, y tener impacto emocional.
Henry Ford quer\u00eda "construir un auto que todos pudieran manejar". Federal Express, "un servicio ultra r\u00e1pido". El ex presidente Kennedy aspiraba a "poner un hombre en la Luna, y traerlo a salvo a la tierra en un plazo de 10 a\u00f1os".
Pero las im\u00e1genes no bastan. Leonardo da Venc\u00ed dibuj\u00f3 un helic\u00f3n-tero, pero su visi\u00f3n nunca se convirti\u00f3 en realidad. No pudo lograr que otras personas vieran y creyeran en lo que \u00e9l ve\u00eda y cre\u00eda. Sin pasi\u00f3n, el dibujo, es s\u00f3lo un dibujo.
Finalmente, un l\u00edder debe tener paciencia. Paciencia significa poner la meta un poco m\u00e1s all\u00e1 de lo que es posible planificar, pero sin ir demasiado lejos. Si usted se adelanta mucho a las ideas de los dem\u00e1s, se limitar\u00e1n a dejarlo avanzar solo.<\/p>\n

Transmita mensajes a trav\u00e9s de im\u00e1genes<\/h2>\n

Un l\u00edder tiene que transmitir mensajes de f\u00e1cil comprensi\u00f3n. Podr\u00eda decirle a su gente que deben adaptarse al acelerado cambio tecnol\u00f3gico o perder\u00e1n competitividad. Pero ese mensaje ser\u00eda m\u00e1s eficaz si les explicara que adaptarse a los cambios tecnol\u00f3gicos es como manejar por la derecha en Inglaterra. Es cierto que usted sabr\u00e1 manejar all\u00ed, pero si no aprende las reglas, podr\u00eda tener un accidente.
Para adaptarse al nuevo mundo tecnol\u00f3gico hay que tener flexibilidad y aprender una nueva disciplina. Usted puede decirles que no importan tanto los recursos, sino lo que se haga con ellos. Pero ser\u00eda m\u00e1s eficaz recordar-les que durante la guerra de Vietnam, los Estados Unidos ten\u00edan aviones que bombardeaban los puentes, y que los sobrevolaban todos los d\u00edas para evitar que se los reconstruyera. Sin embargo, los vietnamitas se las ingeniaron para movilizar miles de tropas por los r\u00edos.
Hace un par de a\u00f1os, uno de mis amigos visit\u00f3 Vietnam, y convers\u00f3 con un empresario que en el momento de la guerra ten\u00eda 24 a\u00f1os y ya era un "veterano" general vietnamita. Cuando mi amigo le pregunt\u00f3 c\u00f3mo lograban cruzar los r\u00edos, el empresario le respondi\u00f3: "Constru\u00edamos los puentes 15 cent\u00edmetros debajo del agua". \u00bfQui\u00e9n construye puentes debajo del agua?
Recuerde: los relatos v\u00edvidos crean un contexto simple para entender lo complejo.<\/p>\n

Sea parte del grupo, pero a cierta distancia<\/h2>\n

Los l\u00edderes conocen sus l\u00edmites. Del mismo modo en que no pueden detener la marea a sus pies, no pueden imponer, por mandato, que haya esp\u00edritu de equipo.
Los l\u00edderes no "cubren todas las bases"; se aseguran que todas las bases est\u00e9n cubiertas. Para lograr ese objetivo, tienen que desarrollar a su gente.
No estoy seguro de que se pueda ense\u00f1ar el liderazgo, pero s\u00ed s\u00e9 que se puede aprender a liderar. No es hacer informes de evaluaci\u00f3n personal, sino ubicar a los empleados en puestos que les permitan crecer y liderarse a s\u00ed mismos.
En otras palabras, el l\u00edder est\u00e1 all\u00ed, pero no est\u00e1.<\/p>\n

Maneje las relaciones y las transacciones<\/h2>\n

Pasamos demasiado tiempo analizan-do sistemas, cuando en realidad es la gente la que hace que las cosas sucedan.
Las personas requieren m\u00e1s atenci\u00f3n que la que la mayor\u00eda de los gerentes est\u00e1n dispuestos a prestar. Sobre todas las cosas, los l\u00edderes son organizadores del talento humano. Se aseguran que los empleados sepan qu\u00e9 se espera de ellos y los tratan con respeto. Si usted los trata como a subordinados, se comportar\u00e1n como subordinados.<\/p>\n

Juegue al f\u00fatbol, pero no al americano<\/h2>\n

El viejo estilo de liderazgo se parece al de un equipo de f\u00fatbol americano. Los armadores arman el juego, los bloquea-dores bloquean, y los receptores corren para convertir un tanto. Yo jugu\u00e9 como bloqueador, y sab\u00eda que mi funci\u00f3n no era convertir tantos. Le pod\u00eda echar la culpa al armador por armar mal el juego, o al receptor por no correr hacia el lugar adecuado. Y ellos pod\u00edan culparme a m\u00ed.
Traducido al mundo de los negocios, eso significa que el departamento de ventas le echa la culpa a la gente de marketing, la de marketing hace lo propio con la de finanzas, y todos creen que los gerentes no aportan soluciones. El nuevo modelo se parece m\u00e1s a un equipo de f\u00fatbol (no el americano) o de b\u00e1squetbol. Cualquiera puede convertir un tanto. Hay que pasarle la pelota a la persona que no tiene marca.
Las habilidades individuales son muy importantes -usted puede tener a Pel\u00e9, Maradona o a Michael Jordan, pero para ganar hace falta un esfuerzo de equipo. Y mucha flexibilidad.<\/p>\n

Tenga una integridad a toda prueba<\/h2>\n

Cuando alguien empieza a negociar cuestiones de principios, termina cambi\u00e1ndolas por cuestiones de precio.
Una vez que una persona sabe que usted est\u00e1 dispuesto a negociar sus principios, s\u00f3lo tiene que encontrar la respuesta a una pregunta: "\u00bfCu\u00e1nto costar\u00e1 comprarlo?".<\/p>\n

 <\/p>\n

\u201cEl mayor capital de un l\u00edder es su reputaci\u00f3n. Nadie tolera la hipocres\u00eda, la deshonestidad o la traici\u00f3n. Si alguien no puede confiar en usted debido a su falta de principios, no lo seguir\u00e1.\u201d<\/font><\/em><\/strong><\/span><\/p>\n

 <\/h2>\n

Conozca los peligros del liderazgo<\/h2>\n

Los l\u00edderes mete\u00f3ricos pueden brillar cierto tiempo, por lo general.
El gran enemigo del liderazgo suele ser el \u00e9xito, o demasiado \u00e9xito en muy poco tiempo, y despu\u00e9s apagarse porque se sienten demasiado satisfechos consigo mismos, demasiado impresionados por su talento y su encanto, y porque est\u00e1n demasiado convencidos de que son indispensables.<\/p>\n

Conozca los costos del liderazgo<\/h2>\n

Tener que tomar decisiones puede llevar a la soledad. El compromiso puede generar agotamiento.
Las ideas m\u00e1s valiosas suelen rechazarse.
Como es natural, los l\u00edderes encuentran satisfacci\u00f3n en su trabajo, pero no por ello dejan de pagar un precio. Pero el mayor costo lo paga su familia. Es importante que ella sepa que usted es consciente de ello.
En el an\u00e1lisis final, un gerente debe mirarse en el espejo, y preguntarse con honestidad: "Si no tuviera el t\u00edtulo que tengo, \u00bfme seguir\u00edan?"<\/p>\n

 <\/p>\n

Dr. James A. Crupi, autor de esta nota, es Presidente y fundador de Strategic Leadership Solutions, y consultor de Coca Cola, Xerox, AT&T, EDS, Intel, IBM y Motorola, entre otras.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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