![\"creacion_valor3\"](\"http:\/\/www.mrtrader.com.ar\/wp-content\/uploads\/2011\/08\/creacion_valor3.jpg\" "\\"creacion_valor3\\"")
<\/a>Para Thomas Nagle, consideraciones t\u00e9cnicas y t\u00e1cticas aparte, hablar de precios remite, necesariamente, al concepto de negociaci\u00f3n, en un nuevo marco en el cual el cliente parece haber dejado de preocuparse por el valor que recibe a cambio de lo que paga. Su \u00fanico inter\u00e9s es conseguir el mejor precio posible. Suspicaz, el comprador percibe que est\u00e1 en una posici\u00f3n m\u00e1s ventajosa, pero delicada.<\/p>\nHa llegado, incluso, a dudar de que la lucha por la competitividad lo haya beneficiado. Si bien es cierto que los precios bajan y todo se negocia, los par\u00e1metros para ponderarlos son esquivos. \u201cEn ese contexto, la sensibilidad al precio deja de responder en forma un\u00edvoca a la comparaci\u00f3n racional con el valor recibido. En la hip\u00f3tesis de m\u00ednima, refleja lo que el cliente cree que le corresponde frente a lo que otros consiguen\u201d, dice Nagle. Y agrega que, en el peor de los casos, \u201cse convierte en un juego adictivo, en el que el ego del cliente exige m\u00e1s y mayores concesiones en el precio, aun cuando sabe que est\u00e1 tomando una decisi\u00f3n de compra equivocada\u201d. <\/p>\n
Por el otro lado, muchos se niegan a \u201cregatear\u201d y abandonan ese espacio para la negociaci\u00f3n, sin siquiera abrir la primera ronda de conversaciones. \u201cLos clientes \u2014apunta Nagle\u2014 aprenden que el precio depende del poder de negociaci\u00f3n y que, en tal caso, la venta deja de ser un proceso cooperativo destinado a encontrar la soluci\u00f3n que mejor lo satisfaga, para transformarse en una controversia cuyo \u00fanico objetivo es repartir ganancias.\u201d <\/p>\n
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Fueron estas t\u00e1cticas, junto con el temor a los flancos d\u00e9biles que el esquema de \u201cprecios fijos\u201d mostr\u00f3 en los inestables \u201970 y \u201980, las que, a su criterio, hicieron que el precio perdiera su valor estrat\u00e9gico, y que la fuerza de ventas lo empezara a usar como argumento para cerrar una operaci\u00f3n, alentada por la participaci\u00f3n de mercado y el volumen como objetivos corporativos. \u201cEl precio pas\u00f3 a ser la \u00faltima decisi\u00f3n de marketing, y la rentabilidad, un accidente\u201d, apunta. Dos consecuencias cuyo impacto, seg\u00fan Nagle, \u201cmuy pocas compa\u00f1\u00edas comprenden\u201d. A su juicio, es crucial revertir este estado de cosas. <\/p>\n
\n"Nada es m\u00e1s \u00fatil que el agua, pero muy poco es lo que se consigue a cambio de ella. Por el contrario, un diamante tiene escaso valor de uso, pero se puede intercambiar por infinidad de bienes." Desde que Adam Smith plante\u00f3 semejante paradoja en "La riqueza de las naciones", innumerables teor\u00edas apuntaron a descubrir las leyes que gobiernan la din\u00e1mica del precio o, en otras palabras, el valor de intercambio. Por su parte, los hombres de negocios abordaron la cuesti\u00f3n de forma m\u00e1s pr\u00e1ctica: para calcular el precio de un bien, estimaron los costos y les sumaron el margen de ganancias. "La fijaci\u00f3n de precios basada en los costos ha sido, hist\u00f3ricamente, el m\u00e9todo m\u00e1s utilizado, sobre todo porque tiene un aura de prudencia financiera", explica Thomas Nagle en su libro "The Strategy and Tactics of Pricing". <\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n
\u00bfPoner el precio en primer lugar, como usted sugiere, garantiza que la estrategia siga la senda correcta?<\/p>\n
En efecto, siempre y cuando no se confunda oportunidad con relevancia. La fijaci\u00f3n del precio no es la primera decisi\u00f3n de marketing que se toma; por el contrario, quiz\u00e1s sea la \u00faltima, pero, sin duda, la m\u00e1s importante. Como en el trabajo del agricultor. Aunque la siembra es el primer paso y se define en funci\u00f3n de la cosecha pretendida, los resultados empiezan a construirse aun antes de sembrar. Y dependen de la semilla elegida, el sistema de riego aplicado, la preparaci\u00f3n del terreno. Por eso, para que los precios aseguren rentabilidad, hay que analizar cada una de las decisiones previas. Antes de lanzar un producto, no basta con preguntarse si lo aceptar\u00e1 el mercado. Es necesario verificar si admite un nivel de precios rentable. <\/p>\n
Al evaluar una campa\u00f1a publicitaria, la pregunta a responder ser\u00e1: \u00bfse puede encerrar en el precio la idea de valor que el anuncio asocia al producto ? Cuando se trata de definir el sistema de distribuci\u00f3n, entonces, no se puede dejar de comprobar si el esquema elegido soporta o menoscaba el posicionamiento definido para el producto con el objeto de maximizar su rentabilidad. Como se ve, el precio no va en la primera hoja, pero es lo que da valor y significado a todas las acciones que preceden a su fijaci\u00f3n. <\/p>\n
Si el \u201cbuen marketing es el marketing rentable\u201d, seg\u00fan sus palabras, \u00bfc\u00f3mo se logra reflejar ese criterio en el dise\u00f1o de la estrategia?<\/p>\n
En realidad, hay una serie de mitos en materia de estrategia, que se traducen en malas decisiones a la hora de fijar precios. Se afirma que la participaci\u00f3n de mercado lleva a la rentabilidad. Si eso fuera cierto, General Motors deber\u00eda ser el fabricante de autom\u00f3viles m\u00e1s rentable del mundo. <\/p>\n
De hecho, la relaci\u00f3n es exactamente la inversa: la rentabilidad determina el crecimiento. Las empresas con mejores resultados crecen relativamente m\u00e1s r\u00e1pido que las empresas menos rentables, candidatas a contraerse. No conviene desesperarse por conseguir m\u00e1s ventas. Hay que procurar descubrir la forma de crear y capturar m\u00e1s valor. Y, como l\u00f3gica consecuencia, las ventas subir\u00e1n. <\/p>\n
Es un dato de la realidad en el mundo de los negocios que la clave del mayor valor son las ventajas competitivas; no obstante, tambi\u00e9n es un hecho que pocas empresas saben c\u00f3mo explotarlas al m\u00e1ximo. Lo revela una pregunta reiterada entre los empresarios de los pa\u00edses menos desarrollados frente a la econom\u00eda global: \u00bfc\u00f3mo se evita perder participaci\u00f3n en el mercado dom\u00e9stico cuando llega la competencia de las mejores compa\u00f1\u00edas del mundo? Y equivocan el enfoque porque dilapidan tiempo y recursos preciosos con el \u00fanico objeto de preservar el pasado. <\/p>\n
Si hay otras empresas que pueden atender mejor a sus segmentos de mercado y los capturan a su costa, las desplazadas no deber\u00edan concentrar la energ\u00eda en combatir al \u201cenemigo\u201d en el terreno local, sino en mirar hacia fuera y ver qu\u00e9 otros mercados o segmentos quieren o demandan lo que hacen mejor. Es decir, en buscar un nuevo espacio para sus ventajas comparativas. Porque el secreto est\u00e1 en administrar las fortalezas, no en defender las debilidades. Esa estrategia siempre es m\u00e1s rentable .<\/p>\n
\u00bfAun para una peque\u00f1a empresa de Am\u00e9rica latina, por ejemplo?<\/strong><\/p>\n
Sin duda. Precisamente, una de las razones por las que en los pa\u00edses de la regi\u00f3n, similares en tama\u00f1o a los europeos, abundan las peque\u00f1as empresas: han sido muy proteccionistas. <\/strong><\/p>\n
As\u00ed se multiplicaron compa\u00f1\u00edas ineficientes, que s\u00f3lo sab\u00edan mirar hacia adentro. Al eliminarse las barreras comerciales, es natural que entren en competencia desigual con compa\u00f1\u00edas m\u00e1s grandes y productivas, porque se empiezan a aplicar los principios generales. <\/strong><\/p>\n
En consecuencia, para sobrevivir s\u00f3lo les quedan dos opciones: vender la empresa, o enfocarse en su mejor producto, llev\u00e1ndolo a un mercado m\u00e1s grande. Entonces, reducir la participaci\u00f3n de mercado en un pa\u00eds del 10 al 5 por ciento, no es un problema si se gana un 3 por ciento en la regi\u00f3n del Mercosur, por ejemplo. Entrar en el juego de precios de las grandes corporaciones ser\u00eda un suicidio.<\/p>\n
De cualquier manera, en algunos aspectos, como el tecnol\u00f3gico por ejemplo, todav\u00eda hay una brecha. \u00bfNo influye esa desigualdad en el dise\u00f1o y el \u00e9xito de la estrategia?<\/p>\n
Una vez m\u00e1s, creo que se mal interpreta el concepto de estrategia. Existe la suposici\u00f3n, err\u00f3nea y muy generalizada, de que el desnivel tecnol\u00f3gico retrasa desde el punto de vista competitivo. No necesariamente. Y la explicaci\u00f3n surge del concepto econ\u00f3mico de ventaja comparativa. <\/p>\n
En los Estados Unidos no se puede producir nada que tenga una carga considerable de mano de obra porque es extremadamente cara, aun cuando se trate de un pa\u00eds con alto nivel de productividad. Eso se traduce en una ventaja comparativa para otros pa\u00edses donde el costo de la mano de obra es m\u00e1s bajo, cualquiera fuera su grado de desarrollo tecnol\u00f3gico.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 otra suposici\u00f3n equivocada atenta contra la rentabilidad?<\/p>\n
Hay una serie de errores comunes. Uno es evaluar las ventas cliente por cliente, particularmente en el mercado del business-to-business. Se presume que el crecimiento implica rentabilidad y, en tal sentido, que cada venta suma.<\/strong> Aunque en algunos casos puede ser cierto, si para cerrar una operaci\u00f3n hubo que resignar precio, el impacto, tanto sobre las ventas pasadas como futuras, no ser\u00e1 nada desde\u00f1able. <\/strong><\/p>\n
De all\u00ed la regla: nunca hay que hacer un descuento que uno no est\u00e9 dispuesto a extender a todos los clientes. Otro error es no pensar en la reacci\u00f3n de la competencia ante la rebaja.<\/strong> \u00bfPor qu\u00e9 nuestros competidores no habr\u00edan de igualar la oferta, o hasta mejorarla? La tercera falla est\u00e1 en tener en cuenta s\u00f3lo los m\u00e1rgenes, y no la contribuci\u00f3n total. <\/p>\n
Por un lado, se puede admitir una reducci\u00f3n del margen en una operaci\u00f3n determinada en pos de las ganancias agregadas de un potencial comprador de grandes vol\u00famenes. Mientras que, por el otro, no resultan tan obvias las consecuencias positivas en materia de rentabilidad del caso opuesto; es decir, de los m\u00e1rgenes altos cuando el volumen negociado es reducido. <\/p>\n
El problema reside en que las compa\u00f1\u00edas no siempre son conscientes del verdadero costo de esas \u201cpeque\u00f1as\u201d decisiones que, con demasiada frecuencia, toman los vendedores. Por ejemplo, si la empresa decide un aumento general de precios del 6 por ciento, los clientes que no tengan capacidad de negociaci\u00f3n se ver\u00e1n forzados a tomar o dejar el producto o servicio en las condiciones que se le imponen. <\/p>\n
En cambio, un comprador grande puede hacer valer su peso relativo frente al vendedor, y conseguir que el aumento se reduzca al 4 por ciento. Aunque se vaya feliz de la reuni\u00f3n porque retuvo al cliente y parte del aumento, el vendedor habr\u00e1 renunciado a algo m\u00e1s que ese 2 por ciento, dado que el comprador grande ya estaba pagando menos que el chico. <\/p>\n
Un caso para no imitar es el de la empresa cuyos precios para los clientes grandes bajaron del 70 a menos del 50 por ciento del precio de lista en siete a\u00f1os. Creyendo subsanar el problema, recurri\u00f3 a un aumento que cubriera esa erosi\u00f3n. <\/p>\n
La l\u00f3gica consecuencia fue el \u00e9xodo masivo de clientes peque\u00f1os y medianos, lo que aument\u00f3 su vulnerabilidad frente a los grandes, quienes segu\u00edan pidiendo descuentos que, tarde o temprano, consegu\u00edan. <\/p>\n
La respuesta correcta a tal demanda hubiera sido ofrecerles postergar la implementaci\u00f3n del aumento unos meses, pero iniciar el nuevo per\u00edodo con los precios nuevos, menos castigados.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo se transmite esa l\u00f3gica a la fuerza de ventas?<\/p>\n
Con capacitaci\u00f3n e incentivos. Lo que ocurre es que en la mayor\u00eda de los casos, lo usual es premiar las ventas; es decir, los \u201cd\u00f3lares\u201d que se facturan. Como resultado de ello, se alienta al vendedor a hacer descuentos, porque vender en funci\u00f3n del precio es m\u00e1s f\u00e1cil que si se emplea el argumento del valor del producto, sin prestar demasiada atenci\u00f3n al hecho de que la rentabilidad del negocio se reduce proporcionalmente. <\/strong><\/p>\n
Una soluci\u00f3n posible es trasladar esa reducci\u00f3n a la comisi\u00f3n del vendedor, quien, por la venta con un descuento del 10 por ciento de un producto cuyo margen es del 30, perder\u00e1 un tercio de su ingreso. <\/p>\n
El segundo problema radica en la falta de informaci\u00f3n adecuada para vender poniendo el acento en el valor. Si bien se les suele decir a los vendedores que son los responsables de \u201cvender valor\u201d, en contadas oportunidades las empresas est\u00e1n en condiciones de darles el soporte que necesitan para hacer tangible ese valor. Una tarea que, dicho sea de paso, le corresponde al departamento de marketing.<\/p>\n
\u00bfNo encuentra resistencia un enfoque de ese tipo? M\u00e1s all\u00e1 de la facturaci\u00f3n, los vendedores no suelen considerarse responsables de la rentabilidad.<\/p>\n
Seguramente habr\u00e1 vendedores que se resistan, porque sus vidas profesionales siempre giraron en torno de los acuerdos de precios. Pero terminar\u00e1n por aceptarlo si la empresa,adem\u00e1s de darles las herramientas para vender valor, les ofrece un buen retorno por hacerlo. <\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 otro cambio enfrenta la fuerza de ventas cuando se orienta la pol\u00edtica de precios al valor?<\/p>\n
Se modifica la relaci\u00f3n de adversarios que siempre ha existido entre cliente y vendedor. La obsesi\u00f3n por determinar cu\u00e1nto se le puede \u201csacar\u201d a un potencial comprador crea una barrera entre ambos, superable si la empresa comunica que el representante de ventas no tiene autoridad para modificar el men\u00fa de precios, organizado en funci\u00f3n de atributos o niveles de productos o servicios. <\/p>\n
As\u00ed, el vendedor s\u00f3lo ser\u00e1 el encargado de ayudar al cliente a decidir cu\u00e1l es el m\u00e1s conveniente. La demostraci\u00f3n de que los precios son universalmente aplicables libera al comprador de la idea de conflicto, y lo dispone a escuchar sugerencias.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo influye la comunicaci\u00f3n en la percepci\u00f3n de la estrategia de precios?<\/p>\n
El impacto depende de la informaci\u00f3n que el cliente tenga sobre el valor del producto. Si se trata de una innovaci\u00f3n poco familiar para el potencial comprador, el aporte de la comunicaci\u00f3n es inmenso. Tambi\u00e9n lo es cuando los beneficios son intangibles y dif\u00edciles de ponderar desde el lugar del consumidor. <\/p>\n
En cambio, cuando son obvios o conocidos, el peso disminuye. Por su parte, el significado simb\u00f3lico del precio tambi\u00e9n \u201ccomunica\u201d. Un cup\u00f3n de descuento puede ser una excelente herramienta, que los compradores reciben agradecidos, pero que no usan sino a escondidas. Lo que implica volver a relacionar precio con valor. Hay productos para los cuales el descuento destruye valor. <\/p>\n
En este momento est\u00e1 de moda hablar de las \u201cexperiencias\u201d de compra. \u00bfC\u00f3mo<\/p>\n
se fija el precio de una experiencia?<\/p>\n
A menudo, el cliente no sabe cu\u00e1nto debe valer esa experiencia. Antes de visitar Disney World, nadie hubiera aceptado pagar US$ 60 por la entrada a un parque de diversiones. Ahora todo el mundo lo acepta, y considera que ese precio se ajusta al valor real de una visita a Disney. <\/p>\n
Cuando se trabaja en la fijaci\u00f3n del precio de una experiencia hay que determinar, antes que nada, si es posible usar una analog\u00eda para dar forma al concepto en la mente del cliente. Michelin usa esa t\u00e9cnica con los neum\u00e1ticos. En sus comunicaciones no menciona la conveniencia t\u00e9cnica de comprar un producto Michelin.<\/p>\n
Por el contrario, muestra un beb\u00e9, y sugiere \u201cCompre Michelin por lo que lleva en su auto\u201d, primer paso en la cadena de analog\u00edas sobre la importancia de la seguridad a la hora de adquirir piezas clave para el autom\u00f3vil. En ese contexto, los tres d\u00f3lares por encima del precio de las otras marcas pierden importancia econ\u00f3mica y ganan significaci\u00f3n.<\/p>\n
Con ese criterio, la fijaci\u00f3n del precio juega un papel m\u00e1s importante en el dise\u00f1o<\/p>\n
de la estrategia.<\/p>\n
As\u00ed es. Las empresas empiezan a valuarse por su valor econ\u00f3mico agregado: el concepto de retorno sobre los activos invertidos. Todos llegan a la misma conclusi\u00f3n; es decir, para<\/p>\n
lograr que una empresa sea rentable es necesario pensar en las ganancias cuando se toma cualquier decisi\u00f3n; y eso incluye, sin duda, la estrategia de precios. <\/p>\n
Por ejemplo, en aquellas empresas en las que la capacidad es la clave \u2014como en las l\u00edneas a\u00e9reas, los restaurantes o en una refiner\u00eda de petr\u00f3leo\u2014, y se la subutiliza, tener un cliente m\u00e1s resulta f\u00e1cil y barato. <\/p>\n
Pero cuando se alcanza la plena ocupaci\u00f3n de la capacidad instalada, la respuesta a ese cliente \u201cde m\u00e1s\u201d suele ser la expansi\u00f3n, una soluci\u00f3n indefectiblemente cara. No obstante, las l\u00edneas a\u00e9reas, por ejemplo, han sabido acomodar su estrategia de precios a fin de aprovechar al m\u00e1ximo el costo de oportunidad en esos casos. <\/p>\n
Son conscientes de cu\u00e1nto pierden al rechazar a un cliente de \u00faltimo momento, dispuesto a pagar la tarifa plena sin descuentos. Por eso, siempre se reservan alg\u00fan asiento vac\u00edo para el hombre de negocios que llega a \u00faltimo momento y, urgido por sus obligaciones, debe abordar el vuelo al precio que sea. <\/p>\n
O prefieren una opci\u00f3n a\u00fan mejor: vender a ese pasajero apurado un asiento en un avi\u00f3n completo, y acordar en la puerta de embarque cu\u00e1nto cuesta que alguno de los pasajeros resigne su lugar. Es un buen ejercicio de negociaci\u00f3n, que optimiza la relaci\u00f3n entre precio, oportunidad y rentabilidad. <\/p>\n