Por John W. Mullins <\/p>\n
Una crisis econ\u00f3mica es excelente momento para empezar un negocio.<\/p>\n
Los costos son m\u00e1s bajos y hay m\u00e1s talento disponible, gracias a los despidos. Es m\u00e1s probable que potenciales clientes prueben un nuevo abastecedor que les ayude a reducir costos o aumentar su competitividad. Las empresas ya establecidas est\u00e1n centradas en recortar costos en lugar de incrementar la participaci\u00f3n de mercado. Todo esto ayuda a sentar la bases para el pr\u00f3ximo negocio, pero s\u00f3lo si el empresario sabe redactar un plan de negocios claro y convincente.<\/p>\n
A partir de los cientos de planes y propuestas que he visto a lo largo de muchos a\u00f1os de trabajar con empresarios y negocios en sus fases iniciales, busqu\u00e9 patrones comunes en los planes que no prosperaron. El resultado son cinco variedades comunes de planes que acaban en la basura sin ser considerados.<\/p>\n
QU\u00c9 M\u00c1S DA EL PROBLEMA. <\/strong><\/font><\/p>\n En este tipo de plan, el redactor est\u00e1 enamorado de su propia tecnolog\u00eda. El plan empieza no identificando al cliente ni el problema a resolver, sino explicando al detalle c\u00f3mo funciona la tecnolog\u00eda y por qu\u00e9 es mejor que las soluciones actuales.<\/p>\n <\/p>\n Un plan de este tipo normalmente s\u00f3lo lo pueden leer las personas involucradas en el sector. A\u00fan peor, los inversionistas con experiencia saben que la mejor tecnolog\u00eda no siempre gana la batalla.<\/p>\n Un buen plan de negocios empieza con un problema claramente definido, con el respaldo de pruebas fruto de la investigaci\u00f3n de marketing, cartas de intenci\u00f3n o testimonios.<\/p>\n El siguiente paso es identificar qu\u00e9 cliente tiene dicho problema, incluso si es un mercado peque\u00f1o, ya que los inversionistas saben que si se establece un mercado inicial sostenible, \u00e9ste luego puede expandirse.<\/p>\n Acu\u00e9rdese de Nike Inc., el l\u00edder de calzado deportivo. Sus fundadores, Phil Knight y Bill Bowerman, un corredor de larga distancia y un entrenador de atletismo, quer\u00edan solucionar el problema del dolor que sufr\u00edan los corredores de larga distancia al entrenar con zapatos no adecuados. Pero cuando atletas con calzado Nike empezaron a ganar medallas ol\u00edmpicas, otros deportes y corredores les siguieron.<\/p>\n UNA COCA-COLA PARA TODOS LOS NI\u00d1OS DE CHINA<\/strong><\/font>. <\/p>\n Esta t\u00e1ctica se sustenta en datos que demuestran el gran tama\u00f1o y r\u00e1pido crecimiento de un mercado. El plan luego salva una gran distancia y asume que el nuevo negocio conseguir\u00e1 X por ciento de ese mercado. "Sin duda", argumenta el plan, "con el gran n\u00famero de clientes en nuestro mercado, f\u00e1cilmente conseguiremos suficientes. S\u00f3lo necesitamos una peque\u00f1a fracci\u00f3n para tener un muy buen negocio".<\/p>\n Planes de este tipo revelan que el autor no est\u00e1 seguro cu\u00e1l es su objetivo inicial de mercado. Es mucho m\u00e1s f\u00e1cil conseguir una gran porci\u00f3n de un mercado claramente definido aunque peque\u00f1o \u2014piense en Nike\u2014 que conseguir una peque\u00f1a porci\u00f3n de un mercado muy grande.<\/p>\n Penetrar un nuevo mercado requiere clientes que conozcan el nuevo producto, y sistemas de distribuci\u00f3n que permitan comprarlo.<\/p>\n Este tipo de plan tambi\u00e9n indica que el redactor depende excesivamente de su conexi\u00f3n de Internet y no ha hablado con potenciales clientes. Salir a hablar con la gente o realizar encuestas son empresas m\u00e1s dif\u00edciles, pero pueden revelar lo que realmente desea el consumidor y ayudar a moldear la oferta.<\/p>\n Realice algunos experimentos, incluso una prueba de mercado. Mientras m\u00e1s hip\u00f3tesis tenga, m\u00e1s convincente sonar\u00e1. Pero no espere a reunir toda la evidencia para empezar, ya que alguien podr\u00eda adelant\u00e1rsele. Y recuerde, sostenga con evidencia cada una de sus afirmaciones en el plan.<\/p>\n VEA NUESTRAS GANANCIAS (EN PAPEL).<\/strong><\/font><\/p>\n Este plan defectuoso es el m\u00e1s dif\u00edcil de identificar. Con frecuencia contienen hojas de c\u00e1lculo que muestran por qu\u00e9 los datos funcionar\u00edan. Por eso son dif\u00edciles de identificar, los n\u00fameros parecen mostrar que funcionar\u00edan.<\/p>\n Los inversionistas con experiencia sabr\u00e1n hacer preguntas fundamentales, como por ejemplo si el modelo de ingresos depende de realizar un gran n\u00famero de peque\u00f1as transacciones (como en Amazon.com) o un peque\u00f1o n\u00famero de grandes transacciones (como en la fabricaci\u00f3n de autos). O si sus m\u00e1rgenes de ganancias dependen de altos m\u00e1rgenes brutos para cubrir altos costos de desarrollo de producto o en m\u00e1rgenes m\u00e1s bajos para cubrir costos operativos m\u00e1s peque\u00f1os. \u00bfSe requiere de una gran inversi\u00f3n para desarrollo o activos fijos? Algunas combinaciones de estos factores son favorables. Otras est\u00e1n destinadas al fracaso.<\/p>\n NUESTRO EQUIPO CAMINA SOBRE EL AGUA.<\/strong><\/font><\/p>\n Los inversionistas no se dejar\u00e1n enga\u00f1ar por diplomas de alto calibre ni empleos en una compa\u00f1\u00eda l\u00edder. A ellos les preocupan los obst\u00e1culos de la industria en cuesti\u00f3n y si el equipo propuesto tiene experiencia de primera mano para lidiar con esos retos.<\/p>\n Cada industria tiene factores cr\u00edticos que determinan el \u00e9xito que, de ser bien manejados, probablemente sean suficientes incluso si otros obst\u00e1culos importantes no se han manejado bien. La ubicaci\u00f3n, por ejemplo, es un factor determinante en un negocio minorista.<\/p>\n Un plan de negocios que identifique los factores cr\u00edticos para el \u00e9xito y muestre c\u00f3mo la experiencia y pericia de un equipo responder\u00e1n a los retos tiene muchas mejores posibilidades de atraer capital.<\/p>\n Tambi\u00e9n ayuda ser honesto. Sorprendentemente, los planes que identifican la falta de una destreza clave en el equipo de gerencia pueden salir airosos, animando al potencial inversionista a suplir esa carencia con una persona cualificada de su confianza.<\/p>\n TODO ES MARAVILLOSO.<\/strong><\/font><\/p>\n El tipo m\u00e1s com\u00fan de plan de negocios, y el que acaba en la basura m\u00e1s r\u00e1pidamente, es aquel en el que el autor s\u00f3lo encuentra cosas buenas que decir sobre la oportunidad.<\/p>\n Los inversionistas saben que en el mundo real la mayor\u00eda de oportunidades, incluso las buenas, tiene flaquezas. La realidad es que la mayor\u00eda de oportunidades tiene un alto grado de incertidumbre y gran parte de ellas fracasar\u00e1.<\/p>\n La franqueza, de nuevo, es clave. Probablemente habr\u00e1 preguntas impl\u00edcitas en su plan de negocios sin respuesta. \u00bfFuncionar\u00e1 su soluci\u00f3n? \u00bfLa comprar\u00e1n? \u00bfC\u00f3mo pagar\u00e1n los clientes por ella? \u00bfC\u00f3mo reaccionar\u00e1n los competidores? Una dosis s\u00f3lida de honestidad ser\u00e1 mucho mejor recibida que describir riesgos y luego declarar que no aparecer\u00e1n.<\/p>\n \u2014Mullins es profesor adjunto de pr\u00e1ctica de gerencia en la London Business School y es director de marketing y emprendimiento de la Fundaci\u00f3n David y Elaine Potter, en Londres<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Por John W. Mullins Una crisis econ\u00f3mica es excelente momento para empezar un negocio. Los costos son m\u00e1s bajos y hay m\u00e1s talento disponible, gracias a los despidos. 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